人力资源开发中不可忽视的方法路径

人力资源开发是组织管理中的重要组成部分，也是管理的难点所在，一些重要的方法路径需要引起足够重视：
 

要针对不同群体和个体，帮助其找准角色定位，使其在团队中发挥更大作用。年轻人尤其是新生代，主角意识比较强，希望得到认可、受到重视。因此，最有效的激励措施便是成为他们事业的合伙人、投资人和指路人，共同制定目标定位。对岗位交流人员，实时进行岗位培训，帮助其快速转换角色。应用型研究单位在强化新进博士进行一段时期的基础研究之后，应通过多种路径引导他们转向应用研究。江苏院实施双向博士后计划，便是通过在企业做2-3年应用型博士后研究，引导部分35-40岁青年科技人员从基础研究转向应用研究。近期江苏院拟出台政策，引导部分50岁以上科技人员转向科技服务工作，其用意也是发挥他们专业素养高、有丰富基层工作经验等特长，在创新与转化中发挥更大作用。
 

未来组织最重要的职能不是激励，而是赋能。在科学技术日新月异的时代，推动团队创新发展的一个重要因素，是团队成员核心能力能得到持续的迭代和提升，赋能自然成为团队建设必须常做常新的工作。江苏院提出在“十三五”期间对职工进行两轮培训全覆盖；对管理人员进行三项技能考核，即对工作日志、政策理解、管理知识学习进行定期考核；鼓励创新团队通过学社等多种途径学习掌握新技术、新方法（详见《组织发展的战略选择之八：赋能战略》），等等。但这只是赋能的一个方面，更重要的赋能是帮助团队建立起一种信任文化，并通过团队化强化共同的群体意识，让组织的目标内化为每一位成员的自觉行为。
 

进入现代社会，通过市场配置人力资源（如跳槽）已成为一种常态，但在体制内单位，如高校科研院所，由于薪酬福利的保障水平较高，人员的外部流动很难，单位之间的流动也大多局限于体制内，如何在单位内部建立有效的流动机制，成为盘活存量人力资源的重要课题。江苏院2017年出台相关政策，建立内部人才市场，允许35岁以下青年博士在院内自由流动，寻找更加合适的岗位，便是出于对人力资源二次开发的考虑。
 

没有任何一件事比在挫折时的关怀更能让人感到温暖。一个组织和团队要建立富有人情味的关怀机制，在员工遇到挫折时给予关心，即便是在员工犯错误时也要体现组织的关心与关怀。在处理犯错误员工时，我一贯主张小错误重处理，真正起到警醒和警示作用；大错误轻处分，充分体现容错纠错，给予改进机会。当然，对于态度问题、大是大非问题必须旗帜鲜明、按章办事、绝不含糊。
 

人有社会和家庭两种角色，解决两种角色的冲突是人力资源管理的本来要义。如，人在45岁左右时拥有最高的学习热情，工作经历和创新经验值处在最高，但同时也是家庭角色负担最重的时候，如果在这一时期，团队能更关心帮助其解决子女教育或父母养老问题，便解决了其后顾之忧。各地在人才引进政策中，把引才住房、爱人就业、子女就学等作为重要条件便是出于这个考虑。
 

当前，人力资源管理已经基本完成了从科层制向扁平化的转变，正在向网格化转型。科层制是由经济诱因引发工作动机，人被当作一种去除了个性的工具，是一种被动式的存在；扁平化尽量消除传统金字塔结构中的纵向管理层级，通过氛围的营造来释放员工的潜能；而网格化则是通过柔性的链接和引导，将能力流引向其合适的业务领域，从而形成一种纯粹的自组织，应对不断变化的战略。江苏院拟将有条件的产业研究院改造为新型研发机构，转变科研组织方式，其本质也是对人力资源的深度开发。未来的人力资源管理还会向云范式转型，这种云组织通过标准化“智能算法”进行优化配置，组织不需要关注个人的缺陷，用人也不需要试错，“智慧群落”替代“权力群落”，订单式创新替代安排式创新，彼时的江苏农科院或许只是一个虚拟、开放的社会公共创新平台，各类人才必将活力四射！