种种迹象似乎在表明，人力资源部门正在被质疑，人力资源管理者特别是人力资源总监们正在被考问。这说明现在很多企业的人力资源总监的专业能力不足以担任这样的职务。
这几年，关于人力资源部门存在的价值和作用正在成为企业管理中最有争论的话题。一方面，以拉姆·查兰为代表的专家主张拆了对组织管理起不了重大作用的人力资源部，而反对者尤里奇同样认为人力资源应该变成“由外而内”的管理，即从外部市场和客户视角看人力资源管理，人力资源的重点应该是把组织推向成功。（从这个角度讲，两位针尖对麦芒的专家的观点并没有什么本质上的对立。）另一方面，以小米的雷军等为代表的企业家即管理的实践者们都在号称要“去绩效”“去组织”“去E-HR”……总之，要把传统的人力资源管理的模块和内容全去掉。同时，以HRBP为核心的人力资源管理三支柱模型迅速被各位专家和企业管理者接受，企业的传统人力资源工作正面临被抛弃的命运。
种种迹象似乎在表明，人力资源部门正在被质疑，人力资源管理者特别是人力资源总监们正在被考问：“你们为什么存在？你们的价值在哪里？”
其实，对人力资源管理的质疑一直伴随着管理的发展。德鲁克在《管理的实践》中就专门指出，“人事管理和人际关系的领域一直进展缓慢，缺乏新思维和新建树。”尽管这些年，人力资源管理的理论和实践发展相当迅速，但联系到上文中提到的各种新鲜花样，我们似乎可以说，德鲁克看到的人事管理人员用技巧和花招来博得企业高管的认同的现象在今天依然大量存在。
但是，人力资源管理的重要性并不因为各种不满意的言论而有所减少。正如韦尔奇所说的，韦尔奇主张人力资源负责人应是组织中的第二号人物，但是他发现，实际上在全世界只有1%的企业做到这一点。而造成这个现象的原因是多方面的。
前不久，跟中国人民大学劳动人事学院的杨伟国院长聊天，对于当下各界对人力资源管理者的质疑，我们有个共同的认识：现在社会上有一个观点，要求人力资源部要对组织的所有问题负责，要求人力资源管理者要懂得财务、营销、生产、互联网等一切除人力资源管理专业技能以外的所有知识和技能，这纯属扯淡。组织再如何发展，在组织内部一定是有分工和合作的。将企业发展不力的诸多问题都赖到人力资源部门头上，既是对人力资源部门的不公，也是找错了企业管理中的症结，于事无补。我们一致认为，随着人力资源管理理论和实践的发展以及互联网思维的影响，关于人力资源管理的认识在某些方面已经背离了人力资源管理“发展人和组织”的本质。
前几天在网上浏览，看到有一篇跟我观点相似的文章，但这个作者说话比我恶狠狠得多。他说：“当下的HRM已集体进入歧途，外资HRM尤甚，背离了吸纳人、凝聚(组织)人、鼓舞人、发展人和组织的核心使命，概念玩弄再花哨、工具运用再娴熟也是无效，只是问题被强大的系统和程序所掩盖，HRBP是玩概念，貌似合理纯属胡扯。……作为商品，HRBP的理念与人才测评一样很有市场，这正是中国HR管理者无头脑的悲哀，比没有人力资源部更糟糕的是有外资企业思维的人力资源部。”
人力资源总监的炼成
其实，中国还是有着大量有头脑的人力资源管理者的。因为工作的原因，我们长年跟中国企业的人力资源高管打交道，而且我们的《中国人力资源开发》杂志也一直收到大量的本土人力资源管理者的文章或他们的管理案例。这样一批有着高学识、高能力而且又战斗在一线的人力资源管理者，并没有因为各种言论和理论而迷失自己，他们立足于自己的企业，立足现实，从人力资源管理的本质入手，帮助企业建立起有效的人力资源系统，形成自己的人力资源管理体系。著名的人力资源专家彭剑锋教授称这种管理为“中国式管理”，称这样的一批人力资源高管是中国企业自己的管理者。
北汽福田汽车股份有限公司总经理助理兼人力资源本部本部长潘平就是这其中的代表。最近，潘总刚刚出版了他在自己的人力资源管理实践基础上总结出的书《上承战略下接人才——人力资源管理高端视野》。从题目我们就可以看出，潘平既能从战略的高度来解构人力资源管理，又能通过具体的人才管理来落地执行。这恰恰是中国的人力资源管理高管的特点——既能仰望星空，又能脚踏实地。
从事企业人力资源管理工作二十余年，潘平对于中国企业的认识无疑是深刻的，对于中国企业的人力资源总监的酸甜苦辣也无疑是有着发言权的。我们看到，他在书中，首先谈论的就是“人力资源总监是怎样炼成的”。
他说：“人力资源总监在企业中就像军队中的政委，既是老板的‘智囊’、战略伙伴、得力助手，又是业务部门的伙伴。他能够帮助企业创造价值，使业务部门、员工增值，从而提升人力资源在企业中的地位。人力资源总监应充分挖掘员工的潜力，满足员工的成就感，成为员工关系处理过程中的‘润滑剂’，提高员工对企业的满意度。在通往人力资源总监的道路上，专业是基础，经历是资源，情商是外衣。人力资源总监的炼成过程中，交织着爱与恨，充满着酸甜苦辣。”
尤里奇认为，顶尖的HR关注三个方面：人才、领导力和组织能力。潘平通过“人力资源总监的爱与恨”“人力总监的东、西、南、北、中”“人力总监的道、法、术、器”等他自己的总结告诉我们，只有提高自身的领导艺术，走进业务，走近老板，以人为本，做一个智慧的人，才能成为一名优秀的人力资源总监。
确立人力资源总监的专业自信
确实，现代企业的人力资源管理部门，正越来越多地扮演着企业战略决策部门的角色，而不再是单纯的仅仅从事人员招聘、培训、考核、薪酬等常规人力资源基础管理的执行部门，更不是传统国有企业体制下简单的人事管理部门。因此，人力资源总监的业务能力上最重点的一点就是战略理解和执行能力。能够把企业战略分解到人力资源战略上，通过人力资源战略实现企业战略，这是人力资源总监的职责，也是潘平在书中特意用“上承战略”来强调的。
不知道从什么时候开始，很多企业都在强调，企业的人力资源总监应该来自业务部门，不需要懂得专业的人力资源知识和技能。这种过于武断的观点害人不浅。事实上，大量数据表明，人力资源专业能力的缺乏才是导致企业人力资源管理水平低下的真正原因。彭剑锋教授曾经给我们建议，希望我们中国人力资源开发研究会牵头举办一个“人力资源专业能力提升工程”的学习项目，而项目的宗旨应该是“确立人力资源从业者的专业自信，重塑人力资源管理部的专业形象”。拉姆·查兰认为，绝大多数人力资源总监不能将HR工作与实际业务需求结合起来。他认为这是因为人力资源工作者不懂得业务。但潘平认为，这并不是分拆人力资源部的理由，而仅仅说明现在很多企业的人力资源总监的专业能力不足以担任这样的职务。
正是基于这样的理念，潘平在他的书中用了绝大多数篇幅详细、系统地介绍了人力资源管理的专业技能。可以这样说，这本书是一个人力资源总监的业务能力的总结，既能引经据典，保证人力资源管理体系的科学性和整体性，又能“以支持业务为本，为业务提供解决方案，从经典实践出发为人力资源管理者提供方法和技术”。书中具体的技术、方法基本上全是作者自己的总结，因此步骤清晰，实用性极强。就拿企业最困难的招人来说，书中重点介绍的是“企业如何招聘高端核心人才”。他从“‘一把手’招聘的战略高度”“人本性的招聘政策”“人盯人的组织保障”“对口挖的招聘策略”“不能耽误进人的招聘流程”“高端人才的特色招聘管理——节假日招聘”“一纸成就生涯的招聘谈判”“全程无忧的招聘后续管理”等方面全方位、无保留地把他多年的经验、方法告诉读者，无疑是可以直接借鉴的。
一个资深的人力资源总监曾经告诉我，人力资源高管在业务层面的工作方式大体上可以分为以下几步，一是打基础，实实在在从企业的人力资源管理的基础性工作入手。二是练内功。从招聘、培养、激励等方面建设企业人力资源管理的核心模块。三是学招式。通过学一些先进的武功套路与招式，从被动的执行，转为主动的进攻，企业的人力资源规划将能够真正配合企业的战略决策，发挥出现代企业人力资源管理应有的地位和作用。而潘平的这本《上承战略下接人才》正好可以作为学习的素材。
最后，借一段话告诉人力资源总监们：作为一个合格的人力资源总监，对上要成为老板的老师，向老板推销自己科学的人力资源管理理念、方法、人力资源战略构想，取得决策层对自己工作的支持——此为传道；对下，要成为员工的老师，向员工传达讲解公司的经营战略、企业文化、企业使命、愿景、核心价值观，同时致力于调动企业内各方面的力量，把企业打造、建设成为一个真正的学习型组织——此为授业。同时，人力资源总监要做企业中所有员工的朋友，关心人、爱护人，真诚地帮助企业里每一个员工解决他们所面临到的工作难题、心理问题——此为解惑。
人力资源总监就是这样炼成的。(本文于2015年发布)
