小编：这是一个工科女生，几番周折才转型成为HR的，上海交大仪器工程系毕业后分配到仪器厂，后来应聘进入惠普做行政助理，接着转岗质量工程师，生产线主管等职，后来再转为HR，也许正是因为她对于业务和技术人员的熟悉，为她的华丽转身做了很好的铺垫。你说呢？
【狄巧简介】
女，EMC中国卓越研发集团人力资源总监。
她毕业于上海交通大学仪器工程系，曾先后任职于惠普、安捷伦科技12年，从事过质量工程师，生产线主管等职。
1999年，她开始从事人力资源管理的工作，负责人力资源的战略制定及实施。
2006年，作为最初的第五名本地员工加入EMC中国卓越研发集团。
狄巧女士拥有中欧国际工商管理学院EMBA硕士学位及优秀毕业生称号。
来源：HR经理人
1她的大学这样过
在狄巧的学生时代，还流行这样一句话——“学会数理化，走遍天下都不怕”。所以，为了将来能够找到一份好工作，狄巧在高考时选择了一般女性并不偏好也并不擅长的理工科。
在上海交通大学仪器工程系学习的第一年，历经炼狱般高考后的狄巧充分地享受着难得的大学生活，尤其是面对新鲜的大学校园，她沉浸在丰富的业余生活中，学校的舞会上经常能看到她婀娜飞舞的身影。
当然，这也占据了她不少学习时间，所以大学一年级她并不是系里成绩最优秀的学生。但到了大学二年级时，狄巧意识到自己上大学不是来享受的，将来毕业后一定要留在上海并找到一份理想的工作，而这必须要有优异的学习成绩。
所以，从大二下半学期开始，她便开始发奋读书，并逐步拿到了二等奖学金、一等奖学金。每次两个小时的期末考试，她往往一个小时就做完了，而且成绩还遥遥领先。提起这一点，狄巧颇感自豪：“学习要讲效率。首先，在课堂上注意力要高度集中；其次，对于每门功课要安排好学习计划，并专注于一到两本教学参考书作为这门功课的辅助资料；最后，还要注意总结出一套适合自己的学习方法。”
在同学们给自己的毕业留言中，狄巧发现很多男同学“酸溜溜”地评价自己是一个过于看重学习的女生，但她对此不以为然，“每个人为实现自己的目标可以有不同的选择，我的方式就是希望靠自己的努力而非依赖家庭或男朋友，这样的成功才更有把握。”
尽管大学时的狄巧并没想到将来自己会从事人力资源管理工作，但这样的一个选择却为她今天在IT类企业游刃有余地做好人力资源工作打下了扎实的基础。“在企业内部做好人力资源工作，与管理层、员工及其他部门的沟通至关重要，而理工科的专业学习背景，在能有效地和工程师沟通，理解他们的想法和工作需求方面给我带来了很多便利。”
那么，狄巧后来是怎样走进人力资源管理领域的呢？
2加盟外企，曲线入门
1994年，作为上海交通大学的市级优秀毕业生，狄巧参加了宝洁的校园招聘宣讲会，外资企业的规范化管理以及优秀的培训机制都深深地吸引着她，让她对进入外资企业十分向往。只是当年的她并未如愿，而是被分配到了上海分析仪器厂。不过一年以后，进入外企的机会还是随着惠普和上海分析仪器厂的合资姗姗而至了。
1995年7月中旬的一个中午，分析仪器厂食堂里贴出了大海报，第一批惠普的招聘职位贴出了公告——公开招聘，按编招人。不过编制有限，厂子里一千多号人，只有两百人能加入。这时已经在仪器厂担任工程师的狄巧也有点犯愁了，自己该应聘什么职位呢？她寻思了半天，为了能够保证进入惠普，她决定应聘行政助理。
即便是行政助理岗位的应聘，也要过五关，斩六将，面试一轮接着一轮。先考英文笔试，然后和三个惠普的高级经理面谈，还有中方的生产部长和研发部长等也要一一面谈。但无论如何，狄巧还是得到了这个职位。
回首那段往事，令狄巧印象最深的面试官还要属当时的外方总经理JY。他问狄巧“五年内的职业规划是什么，五年后的职业规划又是什么”，那时的狄巧踌躇满志地回答：“我希望能努力工作，发挥我的特长，在这个岗位上做得最优秀。”但其实她自己心里对未来还是充满着茫然。
JY大概看出了一些端倪，于是几乎用大部分的面试时间给狄巧上了一堂职业规划课。其主要意思就是说：自己的职业要靠自己去规划，应该有一个短期和长期的打算；尽管经理会帮助下属制定发展计划，但是个人是主要的决定者……这是狄巧经历的第一堂职业生涯规划。
其实JY“职业发展靠自己”的理论和自己内心的价值观还是不谋而合的，只是那时的狄巧心中只有一个目标，那就是进外企，至于具体想往哪个专业方向发展，还没顾得上仔细去想。
3从行政助理到质量工程师
行政助理虽说是白领中级别最低的职位，但想把这个职位做好也需要有一番学问才行。通常来说，行政助理就像老板的守门员，位置紧挨着老板，员工能不能和老板约上一个谈话，报销的文件能不能快点批复，不少厉害的助理往往都会“充分利用”手中的这点权利给别人脸色看。
但狄巧并不这样，她和研发部门大部分同事不仅熟识，而且感情十分融洽。同事让她帮忙，她总是想尽办法协助，勤快到连下班后都还为了完成别人的委托而加班加点。
另外，狄巧在跟着质量经理工作后，很快学到诸如会议组织等工作的方法以及分析思考问题的思路。有一次，质量经理要组织流程改进小组参加亚太区的会议，由于研发部门的同事都忙于项目，部门很难抽调人手，这时狄巧就被安排参加了会议。她帮着质量经理忙前忙后，还主动承担了所有PPT的制作工作。
后来经理索性对她说：反正材料也是你写的，要用英文发言，你英文好，干脆就把发言的事也接过去吧。正所谓“初生牛犊不怕虎”，狄巧二话没说便接了这个活儿。没想到一炮打响，流程改进小组在亚太区会议上得到广泛好评，质量经理对狄巧也是大加赞赏。
此时，研发部门正好还有一个质量工程师的职位空缺，狄巧便鼓足勇气向质量经理说出了想申请这个职位的想法，没想到质量经理不假思索地答应了。结果狄巧成为公司第一个在内部成功转岗的人，也成为公司内部转岗的好榜样。
4再低的职位也有学问
回顾这段经历，狄巧心中感慨良多：
第一，再低的职位也有大学问。关键看你从什么视角看，怎么学，怎么做。过去的任何经历都可能对你的未来有帮助，有时只是这一点在当时自己可能不清楚。
第二，不要做势利眼，要和同事搞好关系。老板会换，同事也会升迁，每个人都有可能成为你职场发展的“贵人”。正如《高效能人士的七个好习惯》中所提及的“情感银行”，要在平常工作中在别人那里多存一点感情和友谊。
第三，勿以善小而不为。很多人认为“多做多错，不做不错”，可是，错了又如何？如果一生从不犯错，那只能是碌碌无为的一生。多做的好处有很多：一方面这是自己努力工作的一种表现，另一方面可以帮领导分忧（如果别人都不做，领导一定很烦恼；你若帮他做了，他会记得你的好），还有一方面可以扩大自己的知名度，进而会有更多选择的机会。
第四，职业的期望要自己提出。只有好的表现，但不主动提出自己进一步的期望也很难实现自己的愿望和目标，毕竟不能总指望着别人为自己的发展负责，自己的事首先还是要自己负责。
5从工程师到人力资源经理
1995年至1999年，狄巧在惠普上海有限公司担任质量部质量工程师，并进一步晋升为制造部生产线主管。1999年，安捷伦从惠普公司分拆独立出来，而此时安捷伦上海的人力资源部经理一职出现了空缺，这次被分拆到安捷伦的狄巧又主动递交了申请，并最终获得任命。
从制造部转换到人力资源部，这对于当时的狄巧是一个不小的挑战。但她认为，做任何事情都会有风险，不愿意冒风险，就很难有进步和发展；只要自己有一个明确的职业目标，就要积极主动地去把握机会。
当时狄巧面临的挑战来自两个方面，一是原来的上司是否会赞同自己的转岗行为，二是新的工作是否适合自己。对于第一个挑战，其实在惠普非常注重人才培养的企业文化背景下，倒也算不得什么挑战，因为上司对她这一想法表示积极的鼓励和支持。
当时的主要挑战还是来自对于角色的适应。一方面，安捷伦原来HR团队中的员工在岗时间长，有些都比狄巧年长十几岁，工作经验丰富，所以作为“外行”的狄巧首先要做的就是如何让她们接受自己。另一方面，狄巧发现自己的新工作和新职能更多涉及到了制定政策和做决策层面的内容，而这些往往影响着整个公司员工的利益，协调和平衡各方需求的难度较大。
6利用多种方法适应新角色
为了更快地适应新角色，狄巧首先给自己定了一个半年计划，尽量利用新工作的这段“蜜月期”多问，多学，多犯错误，然后赶紧改正。在此期间，她虚心向部下学习，并积极协助她们解决问题。
其次，狄巧积极调动并发挥部门每个成员的主观能动性，因为她的老板曾教导她，要想做好经理，就做一件事——让你的员工成功。她坚信一线员工最了解部门存在的问题，所以总是通过头脑风暴的方式和大家一起探讨，让每个员工融入其中献计献策。
另外，狄巧发挥自身优势，结合自己在制造和质量部门所采用的质量改进方法，进行HR内部管理流程的优化、再造。比如从公司每个部门抽取一个代表成员，成立一个流程改进小组，大家通过头脑风暴、鱼骨图分析等方法讨论公司人力资源管理中需要改进的地方，分析确定出主要的工作目标，在后续的实践中积极优化和改善。这些方法到现在为止在企业内部依然在发挥着作用。
“我认为做人力资源管理工作的关键点是一定要务实，要看你具体做了什么，对企业产生了哪些改变和影响，管理是没有标准答案的，只要是适合本企业特定情况的方法就是最好的。”
7跳槽巧用财务分析
2006年，狄巧已经在惠普及安捷伦连续工作了十一年，人力资源管理也做了六七年，这时的她期待一些新的挑战，她看中了外部的机会。当时狄巧有两个选择，一个是EMC中国研发中心的人力资源经理，另一个是图像芯片领域全球领先的一家公司中国区的人力资源总监，狄巧最终选择了EMC。
而在这个选择过程中，狄巧竟然有效地运用了自己在中欧工商学院所学到的财务分析法比较了两家公司的不同。在她看来，选择一家公司就好像一项投资，投入的是自己的青春和心血，每个人都希望能得到更高的投资回报，而这个回报就是自己的经历和职业的提升。
狄巧在收集信息的过程中访问了Yahoo的财务网，调出了两家公司历年的损益表。在图像芯片领域非常领先的那家公司当时的销售成本已经占到整个销售收入的97%，再加上研发、管理和销售费用等，这家公司实际上是在持续亏损。
这不禁让狄巧十分担忧。通常这样的情况产生不是公司的决策出了大问题，就是管理出了大问题。这家公司持续亏损，未来是怎样的计划？这样的公司找人力资源总监是不是去给公司做“刽子手”裁员呢？因此，在和公司面试官交谈中，狄巧就直截了当地问了这个问题，而面试官确实也没有能给出很好的解释，这就使得狄巧毅然决定放弃这家公司。
事实果然不出所料，5个月后，就传出这家公司被全球电脑芯片领先的另一家公司收购的消息。
8愉快的加入EMC
对于从没接触过存储行业的狄巧而言，她对EMC其实一无所知。但在她查看了EMC的财务状况后，却发现公司的毛利率相当高，超过了50%，净利润一直在增长，销售业绩过去两年也是在持续增长；而且从现金流量表来看，EMC的运营也非常健康，手头握有大量现金（当时是76亿美元）。
另外，从与惠普、IBM等竞争对手对比分析来看，也是十分不错的。当时狄巧就感到十分好奇，这样一家优秀的公司，为什么以前在中国没有听说过？为什么这么晚（2006年）才把研发中心搬到中国？接下来，狄巧又在寻思：他们用什么态度对待人呢？有些看似有名的大公司，其实大家做事很辛苦、很累，公司对员工也并不爱惜，跳槽到这些公司就等于跳进了火坑。
直到见了EMC研发中心的总经理范承工博士，狄巧的疑虑才被打消。狄巧清楚地记得那天面试的情形。为了准备面试，她特地买了套合身的西装，显得职业化一些。等范承工走进会议室，狄巧一看，还以为自己眼睛花了。
年轻的博士，带着质朴的微笑，穿着很普通的T恤衫，背着一个看起来用了能有十来年的电脑包走了进来。接待人员介绍说：这就是范博士。范博士笑呵呵地就坐后和狄巧谈了起来。言谈话语间，狄巧发现范博士和自己以前见到的工程师很不一样：不仅思维敏捷、聪慧过人，而且异常的平易近人。当范博士谈到自己在中国的理想、抱负和价值观时，狄巧被深深打动了，很有一种惺惺相惜的感觉。就这样，她毅然决然地加入了EMC。
对于这次跳槽，狄巧深有感慨：“要跳槽的朋友，别忘了看看这家公司的财务状况，公司领导的风格，工作机会的内容。如果这些都好，那就可以试一试。钱不是最重要的，有了好的工作，自然就会有好的收入。但有钱却买不来愉快的工作。”
9三年付出成就最佳雇主
狄巧加盟EMC中国研发中心时，她是该中心的第五名员工，也是人力资源部门的第一位员工。在后来三年多的时间里，狄巧帮助和推动EMC中国研发中心成功集聚了近千名开发、方案解决、客户支持等方面的优秀人才。而EMC中国研发中心也在狄巧主持带领的“携手三人行”校园招聘活动的大力推广下，从2006年前的“无人知晓”，迅速发展成为专业存储人才心目中的中国最佳雇主之一。
在EMC第一批入职的50名员工中，有40名是通过校园招聘加入公司的。而从2006年到2009年，公司每年都要招聘新员工250人以上，其中有40%是来自于校园招聘。因此，2009年能获得计算机软件行业中国大学生心目中的最佳雇主，也正是对狄巧他们工作付出的认可。
“正如总经理范博士所说，人力资源、财务是企业的任督二脉，尤其是对于快速成长的企业，最重要的资产就是人才。这些年，我们有很多非常特殊的人力资源政策、制度都是围绕着怎样可以更好地招聘、发展、保留我们最优秀的员工而定的。
尤其是公司高层对校园招聘十分重视，比如当我们在给学生提供了Offer后，如果有学生对企业或对未来的项目想了解更多的信息，那么参与面试的总监或者总经理，就算在国外出差，也会在一天之内打电话给同学做详尽解释。可以说，为了吸引更多优秀人才，公司向他们完全敞开了心扉。”
10给员工营造宽松工作氛围
在狄巧看来，研发中心最重要的是创新，但如果是一个很封闭或是有很多条条框框的工作环境，就很难激发员工的创新思维，所以，这就需要HR给员工营造一个宽松、自由的工作氛围。在EMC中国研发中心，如果员工上班累了，可以在活动室打打乒乓球，骑骑健身车，坐坐按摩椅，放松放松后再去工作才会更有效率。
员工除了日常能在办公区做一些活动外，狄巧及其团队还积极发动员工组织了十几个社团，比如羽毛球、乒乓球、游泳、瑜伽等俱乐部，利用晚上及周末的业余时间经常举办活动。而且公司还会组织一些大型活动，并邀请员工家属参加。
另外，在EMC，员工与总经理之间可以说是零距离，不用员工去找总经理，总经理就在他们身边。比如，平时如果总经理不在办公室，就很可能在乒乓球室和员工打球，而且总经理一有空就会拉着员工一起吃饭（尤其是新员工），这样，员工有了更多机会和上级一起，也就更容易帮助将自己的一些创新的想法落实，从而获得更多成就感。
11如何成为一个好的follower
狄巧认为，一个与众不同的企业，一个与众不同的领导，他/她之所以有follower，最大的不同就是在于在于做好三件事：用眼，用心，用脑。
1.Vision/Mission. 帮助员工建立使命感，鼓励每个员工做一个有理想的人。如果你在面试时，面试官问你：你有什么问题吗？我一定问：能不能谈一下你对这个团队的愿景是什么？你在这个职位希望实现的使命和理想是什么。
对个人而言，理想不是说要做上什么“总”，做什么“总”只是一个展现，关键是你做上这个“总”以后，你想实现什么抱负和成就。
2.Heart:鼓励每位员工保持一份对工作的激情。说起来容易，但是实现起来并不容易。为什么许多新人刚走上岗位时很有激情但是很可能激情很快消失？保持一份对工作的激情需要的是相互鼓励。周围的同事之间能否更多的给到的是帮助和鼓励。
领导是更愿意表扬愿意多做但是可能多错，还是更愿意你的员工固守成规，不做不错？对事物的激情更多来自于鼓励和赞赏而非金钱。
3.Mind:激励每位员工争做一流。我们在做表现总结时，除了要求总结过往成绩，是否要求员工提出两条来年，我哪里可以突破，做得有所不同？我们能否发现并向员工指出：你还没有尽全力，因为我知道你可以做得很好。
我们有没有培育一个分享卓越的平台，鼓励员工看到最好实践；经理能否给每个争做一流的员工创造机会，指点迷津，提供解决问题的思路，激发智慧。
你做好了这三件事儿，你就有follower.(本文于2014年发布)
