然，企业在创业前期，一定需要厉害的创始人和高管，才能搭建起核心大将团队。有了“大将”之后，后面的“兵将”也就是中层管理者的招募，需要用机制和情感来挖人和留人。
Q：团队打了败仗该如何调整？初创企业如何做好股权激励？
A：失败不是坏事，是机会。团队失败也是调动士气、开诚布公的好契机。大挫折是大洗礼，小挫折是小洗礼。团队犯错不要回避问题，而应该勇于揭示问题，只有这样才能抓住宝贵的复盘机会。如果是小败仗，团队一定要从内心、从团队、从员工之间、从方向上全方位地进行复盘。
在复盘时，要重点关注两个关键指标：一是业务方向是否正确，一是关键聚焦对不对。有时候错了就错了，不要马上找解决方案，要先把错的东西完完全全扒开看，开诚布公先把问题找出来。
股权激励的前提是要做好企业，否则一切免谈。股权激励是一把双刃剑，不同的公司设股权的时候会产生很多的不良效应。而股权激励的核心对象如何确定也是一个问题，这个问题需要企业自身要去把握，等企业做大做强了再去完善。
Q：如今大的猎头公司不重视，小的猎头公司坑多，企业应该如何选猎头？
A：关键点不是找猎头，而是想明白自己要找什么样的人。就像阿里当年找关明生，是看中了关明生经验丰富，有他托底，可以很好地帮助年轻的组织。猎头只是一个渠道，掌握好性价比，通过专业的猎头公司能吸引你的候选人来见你，接下来你们再会面和沟通，就会事半功倍。
Q：O2O的公司会面对新旧员工交替的局面，带来组织架构凌乱的态势如何调整？
A：这要看线上线下有没有什么业务关系，要思考在业务关系当中怎么建立桥梁，让他们之间产生化学反应。能力好的人可以让他们线上线下轮岗互动，让互联网的人有点线下的感觉，线下的人有点互联网的感觉，有一些火种能让他们理解彼此的业务，组织架构就容易通了。
对于老员工“显疲态”的情况，创业公司一方面要心怀感激，不要有怨气，善待每个为公司做出贡献的人。如果老员工实在不能好起来，那就要尽快让他离开。另外，判断要不要让他离开的评价机制，不能是单纯的流程和形式，要有情感投入去滋养和维护。
Q：创业初期，尤其是企业的扩张期，作为CEO如何更好地支持HR团队？
A：首先，要梳理好管理机制。尤其是业务线涉及多个城市的，可以投入一定的预算，在部分地区找到和公司味道契合的“种子员工”，帮助他们聚在一起，培养起感情。“种子员工”会慢慢地影响其他员工认同公司。
其次，作为CEO，要利用自己的资源，给HR团队创造去其他大企业游学和取经的机会。
第三，要让HR融入到业务线上来。让HR充分了解公司业务，可以让他对组织的构成和调性有一个更加清晰的思路。
第四，要让HR团队之间形成相互分享的机制和氛围，尤其要增强HR管理层的凝聚力。
第二模块“组织、文化和人”的课程，从上到下打通了战略、文化、业务、人力，也打通了同学们在组织思维上的任督二脉。
更重要的是，大家开始反思自己，公司的问题根源是否在组织和自己身上。就像分享会上一位同学总结的那样：“来上课之前觉得自己有思路，来了觉得原来的东西被打破掉很多，现在又开始慢慢摸到新的思路。”打破固有的自己，不断促进思考，这也许才是蚂上创业营给创业者最醒目的价值。
