本文是大翟门微信群分享的内容，朱余静老师作为嘉宾，为我们带来了精彩的内容，翟继满老师对内容作了精彩的点评。以下内容是小编根据分享会整理，部分内容有删减。
翟继满老师点评：
我一直强调人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作，而是所有管理者的工作；人力资源部的工作只是人力资源管理工作中的一部分。而恰恰是这一部分人力资源工作，很多HR也没有抓住要点，把精力花在了招聘计划完成、培训计划执行、绩效指标设定和打分等这些所谓“人力资源专业”的事情上。别的部门不理解就抱怨是别人不配合，完全不反思自己的工作是不是做到“点”上；相反有一些非常重要而且只能由人力资源部门干的事却不去干——比如是否人尽其才？是否公司各项政策做法得到员工拥护？公司的氛围是不是有利于吸引人、凝聚人、振奋人、实现个人和组织共同发展这个核心使命？
朱余静的工作亮点在于，她在半年工作汇报中折射出人力资源部门的工作，没有像大多数企业HR那样，把常规工作走过场、用手和脚做HR工作而不是动脑筋做HR工作，把自己的“业绩”局限在“人事部门”招聘到位了多少人、做了多少人次培训、制定实施修订了哪些规章制度、提供了多少福利等“表功”一样的流水账，而是站在老板立场上，结合数据统计数据挖掘、日常现象、关键事件，对本公司的人力资源进行了盘点，从人均工作时长到人均产值，从内勤的人均劳效与其他部门人均劳效的对比，历史数据的对比，还有员工工作状态的分析，有横向对比有纵向历史对比，深入分析内在的成因以及解决办法，而不仅仅是肤浅地说明自己干了多少事儿。从而凸显普通人没有注意的现象、得出其他人轻易得不出的结论，有一些结论让管理层感到瞠目结舌，从而促成一些管理决断。这样的HRD，不仅仅把自己局限在“人事部的部门负责人”，而是打破部门边界真正是“全公司所有人的政委”，做到了想老板所想、急老板所急，HR做的事情说的话能够引起所有管理者（各部门以及老板）的关注与共鸣才是真正的有效的HR，玩弄那些招聘、绩效、薪酬、培训的模块表单流程让人眼花缭乱的概念工具得不到别的部门理解和共鸣那都是“噱头”、不是真正的HR，那是自欺欺人、是“专业主义陷阱”。
也许，你所在的公司是外企、大公司，朱余静做到的这些你们早就这么做了，但不要忘了你那么做到是因为外企的现成的完善的体制机制容不得你不这么做，你闭着眼完成就是了，可是朱余静所在的博恩登特口腔医疗公司是一家初创型小企业，没有先例可循，她是自己在摸索，在洞察，在创造性地试图用“不同于别人”的独特价值来尽力把工作做出实效。她的这种意识，才是本次分享的重点与看点。借用她老板说的一句感慨：这才是我真正需要的HRD。为余静点赞！
欢迎大翟门后援团涌现出越来越多的朱余静这样的优秀人士，从月薪一万多，用了短短两年就得到百万年薪Offer的寻募！热切期待。
沙龙分享内容-朱余静
感谢翟老师和他的助理给了这个机会和平台与大家分享人力资源工作中的心得，也感谢翟老师一直以来的教导和指点。
确实很多HR同行的工作汇报，都集中在招聘计划完成率、人员到岗率、培训的场次等具体的事务工作中，但是作为公司的老板和经营负责人，在年中工作盘点的时候，对这些具体的内容不感兴趣，也没有空和耐心来关注这些细节，他们更希望能够了解到跟公司战略、计划完成关联度更高的事情，也就是人力资源部门做了哪些工作来帮助公司年度计划的达成的事情。这就是我做这份PPT的出发点。
我们公司的年初定的今年的主题就是“承诺 责任”，所以我的上半年总结和下半年工作计划也围绕这两个方面开展。
我的总结主题是：责任 降本增效，日益精进，也是紧扣公司的要求来写的，当然也是这样开展工作的。
分为四个部门来介绍HR部门主要的工作：精兵&增效、培训&发展、激励&文化、制度&规范。
精兵&增效
去年公司希望扩大市场占有率，人员快速增加，但是到下半年、年底的时候逐步发现，业务没有随着人员的增加有相应的增长，但是相应的成本却增长很快，所以今年需要提高员工绩效、提升人均产出，这样就需要：要么通过培训和指导提升员工的能力、提高工作效率，要么将员工调整到更合适的岗位上，要么淘汰通过培训或调岗都不能胜任的员工。对应的精兵增效模块我们做了如下工作：
公司的重点仍然在业务发展方面，所以我们的人员招聘和发展的重点也在销售岗位，上半年总部招聘入职35人，离职36人。
离职人员也同样重点在销售岗位：
从离职人员中可以看到其中大部分人员都是因为不能胜任而离职，公司不希望走的人离职数量是很有限的。
大家可能会比较关心，销售人员的更替带来了积极的效应吗？答案是肯定的，上半年同比销售增长了超过50%。也有人会问，不能胜任都能自己走吗?当然不会所有人都是，我们对于销售业绩不能达标的同事，首先给他们提供培训和指导，再给一段时间的改进提升的期限，如果能够赶上或有明显的提升，可以继续留用，如果仍然不能胜任达不到目标，一部分人员就自动离职。
精兵和增效不仅仅针对销售人员，内勤岗位也一样。前一段时间，我们广州分公司招聘的内勤又要离职了，一年之内我们这个岗位已经有第二个人离职，当初招进来的时候觉得都蛮不错的，这么离职非常突然，离职原因也没有说的很清楚，所以人力资源去专门做了离职沟通。沟通结果发现是因为工作太闲，实在很无聊，分公司内勤岗位的工作量确实有限，现状下没有发展晋升的空间，因为一个分公司就一个内勤。都没有工作做，涨薪调级也就轮不上。针对这个现象，人力资源部组织了一次内勤工作量调查分析：
这张表格可以清晰的看到大家每天所做的事情，花费的时间，离职的这个人就是广东办的，确实会闲得无聊，换其他人还是会离开。后来经过内部讨论和分析，认为分公司代表公司在当地的形象，如果没有内勤人员，一些联系工作和事务性工作销售人员很难承担起来，所以还是有必要设置一个岗位，工作量太少，刚好总部在建400客服中心，这个中心需要接打公司的售后电话，通过电话转接的形式，让分公司内勤人员在各地办公室轮流接客服电话，并且负责当地所有客户的定期回访。原本计划招聘两个客服人员，这样节约了公司客服中心人员编制成本。
有过这样的经验后，同样的方法我们对内部运营团队的成员进行了工作量的摸底调查，经过一周的记录得到以下结果：
总部内勤成员明显比分公司内勤岗位工作量多了很多，相对工作比较饱满，但是由于在做这项调查之前，他们都比较清楚目的，所以工作时间填写的相对比较正常的多一些，但是还是能够发现一些问题，比如有个员工的工作量比较多，填写的工作量超出了打卡在岗时间；同一项工作不同的人做，花费的时间差距很大，其中一项内勤帮助外地销售人员查询价格和库存的时间，有的人用时5分钟，有的人用了20分钟。同样的工作某个员工花的时间长，存在工作方法不对效率低、工作不认真负责、谎报时间几种可能，针对不同的情况后续可以采取不同的行动来改善。
同时通过工作量的分析，发现采购部门的工作还是有些空闲，就将一名采购同事调岗到新客服中心，负责客服工作。
制度&规范
降本和增效还需要制度来保障，上半年陆续推出了多项制度来管控成本提高效率，比如空调使用的规范、绩效管理制度等，考勤系统也实现线上审批，提高的了工作效率。
在汇报结束之前还跟我们的管理层们分享了人力资源报表中的重点信息：
从员工总数的变动趋势可以看出公司阶段性政策对员稳定性的影响。
员工直接成本的分享让每位负责人感受到公司的业绩需要支持的庞大的开支，用人和招聘时候能够考虑到成本。
行政开支中差旅费项目主要是机票的成本，在统计费用的时候发现该项成本较高，与财务一起出台了《机票管理制度》，要求机票需要提前一周提交申请，提前购买可以降低成本，但是在推行的过程中发现大家同样还是提前一两天甚至当天提交申请，找老总特批，因为直接影响到业务也没法制止。为了避免此类现象，统计了几个月临时采购机票现象较多的同事，拉出提前购买和实际购买机票的成本，并告知多出的费用产生都是要计入部门费用，影响到他们的绩效和奖金。后续尽管还有些临时的采购产生，但是频次大幅降低，说明有一部分的临时出差情况是可以规避的。
希望更多HR同仁加入大翟门这个组织，我们一起在分享工作心得，共同进步。(本文于2017年发布)
