话题一：关于COE和HRBP
DR穆：吕总您好，很高兴和您进行交流。我以森马和人力资源为关键词在网站上搜索，发现森马比较低调，几乎找不到任何信息，您能简单介绍下现在森马的人力资源管理操作模式或者操作的重点？
吕总：穆博士您好，我可以从森马股份的角度来谈一下。森马的经营特点是虚拟经营、多品牌运作。目前旗下共有9个品牌，最被大家广为熟知的是森马成人装和巴拉巴拉童装，它们各自在其细分市场处于领先地位。我们的HRM系统是按照COE、SSC、HRBP三大系统设置的，HRBP深入到每一个品牌事业部或者相关的业务单元，完全围绕业务展开专业的支持与服务，这个团队非常大；同时，在股份层面有COE、SSC及培训部，它主要承担了组织发展及人才梯队建设、及专业人事运营支持的一个角色。我们的人才流动是比较良性的。一方面，我们的人员流失率很低，且中高层中80%是内部培养的；另一方面，我们的人才蓄水池有很多可用之处，由于新品牌的不断进入，所以人才不断地有输出，我们在全国有约8,000家门店。
DR穆：作为一个集团经营的大品牌企业，你们的人力资源管理构架是比较典型的，中心的COE和SSC设在顶层，然后把HRBP深入到每个业务单元。在HRBP的作用上，我调研的企业它们一般是出于两个目的。国企尤其是央企一般希望通过HRBP来进行管控，因为，下面的业务单元总是会要资源（编制、人员、人工成本等），不给怕误事，给了怕被忽悠，所以，不如排个自己人过去做“余则成”；民企或500强的HRBP不仅是为了管控，更多是为了开发，为了让人力资源在各个单元发挥它的作用。森马在其人力资源架构中设置HRBP是出于什么动机呢？
吕总：应该是第二种。我前面已经提到，森马股份旗下的每个品牌事业部所处的发展阶段不同，需要不同的人力资源管理解决方案，这个时候应该侧重“开发”而不是“管控”。森马成人装现在已经有近百亿的销售额了，它已经进入了“内涵式”增长的一个阶段，我们比较关注它新的组织能力的建设。它新的组织架构的转型，新的团队的专业能力的构建，这些东西需要HRBP团队与业务团队紧密地支撑起它的发展。巴拉巴拉现在处于业务快速扩张期，是“外延式”增长，它需要另一种HR的解决方案。我们还有一些处于初创期、第一波的快速成长期的组织，比如我们的女装和电商，对应的是另外的组织发展策略。
DR穆：您提到的HRBP对于支持不同的细分市场里边的业务单元发展来说，其实需要不同的HR的支持方式。但是，COE是专家中心，也被叫作政策中心，很多HRBP从总部派出去的时候，往往会受到这些政策的管束，要求服从组织统一的管理模式和构架，这个会成为它进入业务单元发挥自主性的一个障碍。相当于被要求“带着镣铐跳舞”。在调动他们的能动性、发挥它们创意和热情的层面上，森马有什么好办法？
吕总：我们的总部COE更多的是进行战略性的管控，统和的东西是组织文化、领导力、干部梯队、评估体系、职级体系，以及短、中、长期的人员激励方案，这些框架性的东西都是一致的。在这些之外，针对不同的业务单元，需要个性化的解决方案，这就完全是由每个业务单元的HRBP在做，因为你很难去标准化。政策要分一级政策、二级政策。股份层面大家要统一的一些东西，那肯定是由COE来做；像有些政策是要结合到业务、事业部的特殊情况，可能会被经常调整，那肯定要由HRBP来handle。我觉得这是一种相互制约和互补的关系。
DR穆：对，这更像是一种普通法与特别法，上位法与下位法的关系。从立法层次上看，应该是比较清晰的。但怕就怕有的COE制定的上位法和普通法不合理。在我调研的一些企业中，BP对这一块的抱怨是普遍存在的。受制于上面的政策，他们在支持业务时束手束脚，一边是业务经理的抱怨，一边是上面的要求，两边受“夹板气”。看来，森马COE对于自己出台政策的外延是收的比较聚焦的，所以，才会充分授权，留出大量的空间让BP去发挥，这是一个很好的思路。我感兴趣的是，这种授权达到什么程度？比如，我们现在看电商市场，挖人的模式是这样的，它会参考你现有的薪酬水平，提供三倍或两倍于你现有薪酬的方案。在面对这样的情况时，HRBP面对这样一些人才的招聘，它还是沿用你们原来的激励标准肯定会有问题。他们能够去打破常规吗？
吕总：我们的授权还是很充分的。以您刚才的例子来说，不管是电商人才还是一些可以带来组织能力快速提升的特殊人才，HRBP在设计激励系统时会遵循大框架原则但是也允许打破常规，否则就无法吸引和保留我们的价值员工。另外，有些业务需要大家去发挥团体的力量，HRBP就会设计特别的团队激励，这是已经跳出我们大框的短中长期激励框架的。
DR穆：那在下这个决策的时候，HRBP有很大的话语权？
吕总：就是给到一个proposal，但这种专业意见会受到业务单元领导的重视。
DR穆：从您的描述来看，由于品牌多，细分市场多，商业模式的变动频繁，所以你们给出了HRBP很大的授权，让他们能够在细分市场上创新。但我们在谈到HRBP这个问题的时候，国内的企业，无论是国外的五百强开到国内的还是其他的民营企业，在经历这样一个HRBP下放的过程，实际上它都是有纠结的，都经历了从一开始一个从企业派出的间谍到最后被信任、被业务高度融合的过程，森马有没有经历这样一个过程呢？
吕总：有，这个过程我们经历了近两年。刚开始业务部门非常地烦。BP团队的专业度完全是要取决于COE和SSC团队是否专业，另外，前台BP和后台COE、SSC之间的边界要非常清楚。只有这样，这样BP才有足够的支持和精力投入到跟业务部门的合作上。但是，最初我们的COE团队不是很强，HRBP也不很规范，集权与授权的边界是不明确的。但是，在合作过程中大家慢慢形成一种共识，比如，COE的招聘管理不同于BP团队，就是focus在senior manager以上级别的招聘，还有内外渠道建设与整合、校园雇主品牌策划推广、辅导与提升HR BP 及业务经理的人才评估选拔技巧等。此外，SSC也被定位为大家的大后方支持。另外，在民营企业也有一个契机，那就是民营企业的business manager虽然比较擅长做事，但在团队建设、业务平台的搭建等管理基础方面可能不像外企发展的那么均衡。所以，他们会发现HRBP实际上是在支持他在做这些管理基础建设，实际上是很好的帮手。我们senior manager以下的员工都是由BP来handle的，BP会有很大的独立的空间，可以对这些人才进行有序的规划和岗位填充。另外，BP会帮助他们去做大量的员工沟通活动，所以也解决了很多business leader的一些困惑。还有，BP帮他们做人才梯队的培养、培训的协调。到现在，森马已经走出了BP下放之初的纠结，大家合作的比较愉快。
DR穆：如果用简单的几句话说明森马的COE是做什么的，您能给我们一个明确的定义吗？
吕总：组织与人才发展。一方面是组织绩效。我们整个组织绩效管理是由COE来handle的，组织绩效包括效能管理、对战略和经营计划的承接。另一方面是人才。COE只针对manager级以上的，包括干部梯队的管理、中高层的发展。还有一块是专门针对专家、技术顾问的团队，它也要COE统一和外部沟通。招聘这块，股份的senior level以上的职位是统筹管理的。另外，招聘渠道建设、大学校园里的雇主品牌宣传也由它们负责。
DR穆：我能不能把COE的工作可以概括为两大块三件事？第一块是“关注事”，把公司的战略落实到每个人头，确保战略化为行动；第二块是“关注人”，一是人才引进，包括招聘的实施以及品牌的推广以及渠道建设，二是人才发展，包括在位人才的发展和核心人才梯队的建设。
吕总：对！
DR穆：具体来说， COE对HRBP是用何种形式进行支持的？
吕总： COE是政策中心，它有对HR管理现状的评估，比方组织氛围诊断、员工敬业度调研、人力资源管理结构对战略的承接、公司的人才结构……COE接入了很多信息渠道，会不断update我们的管理体系。另外，每年也由COE来领导很多HR projects，它是这些项目的统筹者，但是很多HRBP都参与。通过这些形式，COE会源源不断地给HRBP团队输入专业知识，或者说同步更新专业知识。这样一来，HRBP在公司层面的执行管理的方向是统一的，同时，也可以在框架内提供个性化的解决方案。
DR穆：你们这种支持方式是COE比较经典的一种，即通过整合信息，进行集中研究，产生一个规模效益。有些事情，局部业务单元的BP是做不了的，另外，他们也不能像你们一样，站在战略、管理系统、组织能力的角度去做一些长远的规划。你们定调子，各BP根据调子进行行动，而且，COE还提供了人力资源Toolbox的很多工具和组合方式，可供BP进行挑选搭配，在业务单元中进行应用。当然，你们的特色是让BP深入到你们的人力资源项目中，通过这种模式统一管理语言。相对于，顶层设计之后的自上而下“宣贯”，这种互动的模式显然效果更好，成本更低。
吕总：对。
DR穆：我给您再分享一个最近研究的案例。我也调研过好多企业的HRBP模式，我参与设计的一个企业表现很棒。它的一个运作模式，它的角色不仅是从COE往HRBP这边影响，它把HRBP当作一个数据终端，不仅通过这个终端导入数据，而且还通过COE的中心处理后，把数据返回HRBP这个终端。比如，它在进入稳定期后，启动了一个组织绩效改革项目，要把原来的组织绩效模式要由目标管理MBO转变为指标考核KPI。这个时候HR需要做的是一个很庞大的工程，它要帮每个业务单元建立起一套KPI的模型。这时候它就让HRBP全都把它不断实施的KPI上传到云端共享，COE按照专业将KPI细分下来进行有序排列，梳理成为一幅战略执行全景图。如果有一个新增的业务单元，HRBP就可以直接去云端（在相邻业务上）取需要的KPI，那些好的、可实施的。例如，他会发现某项KPI有四个业务单元用，他们用过之后的好评率达到85%。他甚至它可以追溯上传者的电话，让他们作为“技术大拿”提供帮助，具体了解指标的形成和数据分析的细节。我觉得这个事特别有未来感，这种玩法是一种“云模式”。
吕总：这个模式非常棒，我们很有兴趣尝试。
话题二：关于人才管理
DR穆：我们转到人才管理的话题。从您对于森马人力资源管理体系的描述来看，森马非常重视人才管理，相信这也是它可以立足行业领先地位的要素之一。但是我们知道，人才管理的基础就是职业通道搭建，通道就像跑道，如果没有合理的通道，人才跑不起来，也不愿意进来，就像法拉利不会开到机耕道上。那么森马的人才通道是如何设置的呢？
吕总：森马一向强调员工是重要的资产，需要被用心的经营。在这里，我们根据组织及岗位设置管理原则，将员工分流在四大通道上：经营管理类、专业类、技术类和操作类，并且配套相应的素质模型、专业任职资格及评估标准，让大家有标准可循，有路径可走，有适合自己的舞台去发挥与发展。特别需要提到的是，在几个通道中，技术通道的设置，对于拥有自有品牌并且立志保持行业领先地位的公司来说，显然很重要。这是森马“筑巢引凤”的布局，我们设置技术通道这样一个绿色通道，确保对于外部顶尖人才的吸引力，让他们愿意过来“跑”。也正因为这样，我们拥有了一大批来自国内国外的技术专家，这是我们乐于见到的。
DR穆：好的人才通道设置是为了做出支持业务的漂亮人才队伍结构。人才通道不仅仅是给出了一个便于进行人力资源调配的模板，包括招聘、再配置、淘汰、晋升、降职等，其存在本身就是一种强烈的激励，而这种激励在塑造人才队伍结构上甚至比上述在通道形成后的“手动干预”作用更大。我近年来调研的一些企业让我对这一领域有了更深的认识。在这些企业中，他们在“手动干预”上投入的精力并不多，但随着组织的发展，人才结构却进化得非常漂亮。关键就在于他们知道根据企业的战略导向来设置人才通道，知道企业需要什么样的人，应该把什么样的人往什么地方引。相反，另一些企业在人才通道的设置上本来就是不合理的，有的是通道某些环节门槛太高，标准不明确；有的是通道不够细分，模糊了不同类型岗位的贡献；有的是通道的环节之间分得太粗，晋升难度过大；有的是，通道之间设置了森严的区隔，员工无法多通道发展……这种企业，不得不花费很多的成本进行“手动干预”，人力资源部看起来务必忙碌，但结果却是大家都不满意，因为你的人才通道这个模板有问题。
吕总：我非常赞同您的这个观点，所以，森马对于这一领域高度重视。而事实上，我们的人才通道的确为人才结构优化起到了很大的作用。在一般传统的民营企业，中层以下的人才结构通常是三角形的，基层员工（一般是0-2年的工作经验）的占比非常大而专业人员（一般拥有3-6年的专业工作经验）却很小，这在很大程度上影响了组织效能的发挥。而森马，在总裁“复合型专业人才梯队打造”的要求下，中层以下早就逐步过渡到了“钻石型”的人才结构，即以丰富经验的专业人员为主流，并且有与初中级管理者并列的资深专员、业务专家出现。这不仅满足了员工职业发展的需求，也让组织运营非常的高效。更重要的是，我们认为，在这个产业的竞争中，这一个层级的人才储备如果强于对手，一定是我们的核心竞争力！
DR穆：你们的人才培养主要是由培训部来执行，怎么理解培训部的地位呢？培训部在有的地方已经独立为企业大学，有的企业把这个部门定位为内包商，即承接来自人力资源部和业务部门的人才培养需求，这是一种比较单纯的市场交易关系。而如我们所见，森马人力资源部的结构已经转型为COE+HRBP+SSC，在这种新结构中，你们又是如何定位培训部的呢？
吕总：我们的培训部不能简单称为我们的内包商，还是一个非常重要战略合作伙伴，我们更提倡这样一种关系。具体来说，人才培养相关的学习发展活动方案是由培训部策划组织及管理的。这个部门既要承接组织发展战略支持组织能力建设，又要承接企业文化支持领导力的新诠释新发展，同时还要支持到来自HRBP的培训需求（业务单元的专业能力提升及专业人员的知识结构优化）及来自COE的人才发展需求（管理梯队能力整体提升、高潜人才池加速培养、核心专业岗人才池培养）。您可以看到，在这样一个职能定位下，培训部和其他三大模块不是两家人，而是一条心。培训部不仅仅是承接培训订单，它还需要站在一个更高的层面上思考组织能力建设、企业文化、领导力的问题。也正因为如此，对培训部人员的专业水准要求也比较高。
DR穆：我欣赏您的这个观点。其实，如果把培训部或企业大学变成一个完全内包商，那为何不把他们进一步变成外包商呢？企业岂不是更轻？我除了人力资源的另外一个研究领域是商业模式。商业模式中，哪种业务应该外包？低价值、低稀缺性的业务应该外包。但是，培训部所做的工作需要根据企业的实际情况定制一系列的人才培养解决方案，这显然是高价值和稀缺的。说大点，这对于组织能力或企业文化的塑造具有不可替代的作用。当然了，这样要求我们培训部的HR具有更强的专业素养，要会解读战略、解读人才、规划设计……不能仅仅把自己当作一个“活动执行”。那么，森马的培训部是怎么具体推动人才培养的呢？或者说，他们的运作模式是怎样的？
吕总：简单一点说，我们会针对不同人才池的特点来量身定做专项的学习发展案并且不断优化它。比如：为了让管理者们从传统的“管人、理事、建平台”的角色逐步转化为部门的“经营型领导者”，我们推出了森马管理梯队“BEST计划”（B- Blended learning, E- Excellent, S- Strategy oriented, T –Talent pool）,参照721原则，配套了线上的哈佛商学院“新经理人成长”“哈佛商业导师”“领导力加速”课程、线下读书会、线下专题研讨促动会、线下专题培训、还有Team Project设计，促进大家学以致用。同时，针对管理者所在的业务系统，还会针对他们的专业能力及业务知识拓展做一些选修学习安排，比如中级销售管理人员，可以再选修一些零售管理、商品运营、视觉营销、商品企划、数据化陈列等课程，来帮助他们有更敏锐的商业洞察力、全局观、系统思维能力来将自己本领域的工作做得更好。那么，如何保证培训效果的有效性呢？在学员入围“BEST计划”时，会参加一个关于胜任力及潜力的180度评估并产生一个报告，让他们先照照镜子对自我有个全面认知，之后与上级一起制订在BEST项目中的个人发展目标，同时，在学习期间他自己、导师、上级及培训部，会每月跟踪他的学习及发展计划的落实情况。“BEST计划”结束后，他会再照一次镜子，看看自己的能力提升，并制订出下一轮的“BEST计划”。这是一个人才发展的循环模式。
DR穆：非常漂亮的一个计划，不仅是漂亮，也是从战略和业务的角度逆推人才培养需求的结果。那么，除了优化人才池，推动人才池里的员工发展外，对于新人的培养，你们是怎么做的？
吕总：森马每年会招聘很多的应届大学生，主要分为两大类。第一类学生占比最多，通常会经过1到2年的培养，从职场新鲜人成为一个合格的基层员工或者专员。还有一类是占比很小的高潜人员，包括管培生及高级专业培训生，他们在学生时代就展示了他们良好的个人领导力、学习变通能力和丰富的专业实践，我们会提供一个快速成长通道给他们，并通过为他们量身定制的加速培养方案及阶段性的胜任力评估，来保证最后有合格的高潜人才顺利在2年后从职场新鲜人成为一名合格的骨干或者基层管理者。在新人培养发展方面，在我看来，森马是一家非常棒的公司，不仅可以提供开放的学习平台，更能舍得投入资源与时间，有足够的耐心陪伴他们的成长。
DR穆：这也回到了您所表述的森马的人力资源管理理念——“员工是重要的资产，需要被用心的经营”。在梯队人才的培养上，培训内容应该是核心。森马的培训内容是基于什么呢？是胜任力盘点、岗位梳理、还是绩效逆推？
吕总：很简单，培训方案的设计既要对事也要对人。事就是工作任务及绩效目标，人就是素质能力知识结构。所以森马的培训内容会全部覆盖。
DR穆：所以是两块，一是从战略推到人，这是绩效逆推；二是根据人才本身的情况，这是胜任力盘点。你们并没有根据岗位梳理来提炼培训内容，这点我很认同。因为，到管理层的层面，其实很难根据position来定义培训内容，但很多企业都这么做，这是一个非常不专业的做法。
吕总：对，森马的培训设计还是比较科学的，刚才提到的BEST计划就是一个例子吧。
DR穆：虽然不是基于岗位生成内容，但你们的模式和现在比较流行的“学习地图”很类似，即员工在职业生涯的每个阶段，企业都会抛过来一个课程包，课程包里既包括学习的内容也包括学习的途径，其中有必修及选修课。
吕总：不能说森马的培训完全基于学习地图展开。因为学习地图是相对静态的，它是基于工作任务及胜任力的设计。因为森马培训部还要承接很多来自于组织能力提升、领导力转型的需求，所以我们是多维度同步进行的。
DR穆：对，你们的体系更动态些，有更多来自市场的需求，因为市场是不断变化的。所以，培训需求的更新也是非常快的。你们通过COE和HRBP这两个机构，一个在顶端，一个在底层，通过两端把信息往中间倒逼，此外，还有培训部本身从组织能力和企业文化塑造出发的前瞻性观察。三个方面整合，再加上胜任力盘点，这形成了一个合理的学习内容构架。在这样一个框架中，除了胜任力相对稳定之外，其他几个方面倒逼过来的需求全是动态的，所以，你们的体系也是动态的。在这个基础上，人力资源管理团队内部也形成了合理的专业分工，培训部只做专业的事，HRBP只提业务方面的事，COE只提领导力、战略落地这方面。我认为这是非常好的玩法，非常impressive。
吕总：谢谢您的肯定。
DR穆：对了，说句题外话，听说森马的代言人是李敏镐和金秀贤，这的确是大手笔。我周围有大量他们两人的粉丝，有空帮我为她们要一下签名照，她们会成为森马的忠实粉丝。
吕总：哈哈，一定！对了，森马签约的三大男神，您还漏了李钟硕！(本文于2016年发布)
