之前和一个负责COE的朋友聊天，朋友说，现在都是写关于HRBP的文章，好像很少看到写COE怎么做的文章。今天，就想和大家谈谈我对于COE的理解。
我们知道在三支柱中，COE的角色是专家。关于COE，我发现一些现象。
一方面是他们总是忙于建制度，建体系，做分析报告，忙于各种任务，基本承接了传统HR的核心职能，似乎COE和业务的关系不太紧密。
另一方面，我们看到由于三支柱的分工，COE往往和HRBP不是协同角色，而是成了博弈角色。如果公司COE比较强势，会出现HRBP对于COE制订的人力资源政策怨声载道，觉得无法执行（如下图）；如果HRBP比较强势，或者说县官不如现管，觉得COE给不了什么支持，HRBP团队干脆架空了COE，脱离了COE的干系，自己单干。
基于这些现象，我们发现COE对于自身的价值点是不够清晰的。有些COE把自己定位为领域专家，做领域内的体系建设，制度建设，重点任务。但HR的价值点不在于体系的成熟度，而在于是否能有效协同甚至牵引业务。
我记得和群里某大厂的HRBP Head聊天，他和我说因为公司体系比较成熟，所以好的COE很多，但好的HRBP很少。因为体系成熟，COE普遍专业性很强，而HRBP协同业务的能力弱一些。
这逻辑对吗？似乎值得商榷。很多人觉得COE对专业负责，对体系的成熟度负责，HRBP才更需要协同业务。在对业务协同这一点上，其实整个HR团队是一致的，只是HRBP因为对口的是某事业部或某部门、某区域，是对局部的业务协同；而COE是站在总部层面，看整体的业务情况，相比BP，COE更需要有全局视角。（当然，盘子大的企业，区域也可能有COE）
在业务协同这一点上，COE和HRBP目标是一致的，但职责是有明确分工的。比如：
COE要在后台“输送炮弹”，HRBP要参与前方的“战斗”。
COE是负责政策的制订，HRBP是负责政策的执行。
COE要基于业务发展去诊断人力资源的结构性问题，并制订对策，而BP是去关注具体的“人”。
COE和HRBP一个负责政策制订，一个负责执行。“决策”和“执行”分离，这既需要“协同”又是一种相互的“制衡”，因为你不能既做裁判（或者教练）也做运动员。（当然COE严格说不能叫做制定决策，决策权属于公司管理团队，但人力资源政策起草在HR部门）
所以，COE和HRBP一样，都应该是业务导向，都是要帮助企业获得胜利。COE不应该闷头搞制度建设，做各种方案，各种任务。所有的政策制订，制度建设，体系建设都是基于业务发生的，COE要不断深入了解业务的各种变化，让公司的人力资源政策和业务发展相适应。COE发挥的更多的是“杠杆贡献”，而HRBP因为在一线，基于业务上短平快的要求，其价值逐步从“杠杆贡献”向“参与价值创造”转移。
一个闷头搞体系建设的COE，所谓的“专业”一定是脱离业务的，这种是“伪专业”。如果你真的理解业务的变化，业务的需求，理论上应该同样可以成为一个合格的HRBP。而且，作为COE，因为更需要全局视角，道理上比负责某部门、某区域的HRBP高度更高，视野更开阔。
实际工作中，坐在办公室里的COE们，不仅被业务部门吐槽，也同时被HRBP吐槽“不懂业务”，因此造成了前文中提到的HR内部的博弈情况。
坐在办公室里的COE们，不仅被业务部门吐槽，也同时被HRBP吐槽“不懂业务”，COE和HRBP之间往往不是协同角色，而是成了博弈角色。因此，COE的工作我觉得有这样几个关键点：
1、办公室里不会诞生优秀的COE，坚持从有一线经验的BP中选拔
关于这一点华为的任老板看得非常清楚，任老板说：公司现在的作战方式等各方面都在改变，我们的人力资源政策管理为什么跟不上？要让懂业务（人力资源专业管理能力+业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课，人力资源优化变革的主力部队应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。
你只有了解前线的“战况”，业务洞察+专业优秀，你才能成为优秀的COE，否则你拿什么制订政策？一直坐在办公室里的COE就是官僚主义，COE应该以客户为中心。因此COE的选拔首先从有一线经验的BP中选拔，公司目前的COE应该定期去一线调研，参与项目，甚至与BP进行轮岗，才能避免官僚主义，只坐在办公室里不会诞生优秀的COE。
2、HR各模块既要有单板王，更要注重模块之间的联系
华为的HR管理之细，共有34个模块，任老板说，每个模块都要有一个“单板王”，也就是我们说的领域专家，这句话我觉得对了一半。我们知道HR各模块之间是存在联系的，很少有单模块能独立解决问题的，比如你定了薪酬方案，那基于什么分配呢，你就要制定考核方案；再比如大家比较关注的人才库建设，不是简单的建模、评估、盘点、发展，人才怎么进来？怎么长大？怎么出去？去到哪里？岗位流动机制是怎样的？....这都不是单独板块可以解决的问题。
我相信很多HR自己去面试的时候，会被面试官或者猎头问过一个问题？“你擅长什么模块？”结合我自己给一些老板面试HRD的体会，有些擅长单模块的，在系统思维上可能是有欠缺的，看问题容易片面，为了成就专业，他们不愿意越雷池一步。专业深度，其实好像挖井一样，挖到一定深度，需要往宽度拓展，再进一步挖深。所谓专业深度是建立在一定的广度之上的。
“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”我们发现在解决很多问题的时候，如果COE单守住自己的领域是不够的，追根溯源，你会发现要么需要伸展到其他模块，要么向前追溯到业务问题或管理问题，你怎么办呢？比如我们常看到的是：
问题不是出在薪酬方案上，可能是考核出了问题，能力评估出了问题；
业务思路不清楚，导致招聘需求不清楚，怎么招人？
做培训的使劲在“推”，让大家参与进来，但关键点往往不在培训本身；
.....
这样的问题还少么？
所谓的专业，不是单单守住自己的模块，而是要理解“物有本末，事有终始，要知所先后”。打蛇打七寸，而不是仅仅守住自己的一亩三分地。理论上，单模块“通”了，应该各模块都“通”了，因为方向是一致的，背后的问题是一致的，只是解决问题的“术”各有不同。
因此，从组织层面，COE团队需要基于问题建立模块之间的联系，在“分”的基础上“合”；从个人修炼上来说，“单板王”不仅精通领域内的“术”，更应该找到问题的关键，知其本末，方能悟“道”。
3、要和HRBP形成互补
COE要和HRBP形成“互补”。HRBP往往解决的是局部的人力资源问题，比如对口某区域、某部门、某业务板块，但是部门与部门之间，业务板块与板块之间，一定存在跨部门的协作问题，这就是我们所说的“部门墙”，HRBP因为仅仅对口局部板块，因此跨部门的协同问题，HRBP职责上覆盖不到，这就需要COE来解决，比如设置OD来解决跨部门的协同问题；
HRBP的设置是把支部建到连队，本质上是自上而下的组织管控和文化渗透，HRBP和业务管理者既是“协同”又是“制衡”。“协同”就是支持业务，“制衡”就是拿“法治”约束“人治”，从而避免业务管理者“山头主义”，做出违反价值观的短视行为。从COE的角度，首先要完善“法治”，只有COE健全“法治”，那HRBP才能做到“有法可依，有法必依”，才能做到“执法必严，违法必究”。没有COE完善法治建设，BP拿什么作为执法的依据呢？那不是变成人盯人，这是管理的进步还是倒退呢？
