主持人：单旭东-红领集团-OD
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【主持人】单旭东-红领集团-OD: 欢迎大家来到第145期大咖谈，今晚的大咖谈同样是智慧的聚合，需要大家充分发挥自己的智慧，碰撞中产生火花。
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COE的核心任务
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 首先进入今晚的第一个板块，你对coe的认识，大家谈谈，你认识中的coe的核心任务是什么？coe到底是什么的？他是做什么的？
塘沽一阀-顾晓东: 定战略 给方向 出指引
山东总舵—滕秀山: 顶层设计，人力战略规划
朱宇-基业百年: 业务战略，承接。
丁钢: 由外而内的人力？ 内部专家团队？ 还是新时代人力的噱头
晨鸣集团HRM邱运乾: 定义最佳实践
晨鸣集团HRM邱运乾: 人力资源项目和政策设计
塘沽一阀-顾晓东: 大白话就是务虚主义践行者，没有虚哪来的实
潍坊分会会员钟志超: @塘沽一阀-顾晓东 应该是虚实结合，两者互相联系
任燕: 可战略可规划可执行
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 尤里奇在人力资源转型中定义了四种人力资源角色
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专家的定义
【主持人】单旭东-红领集团-OD: coe的定义是专家中心 center of expert ,我们是不是要先看下对于专家的定义什么
【主持人】单旭东-红领集团-OD:
1、对于成果的清晰定义。
2、共同的知识
3、具备基本的专业能力
4、遵守行业内的共同道德标准
5、准确认知本身所扮演的角色。
田卓: 怎么定义专家呢
塘沽一阀-顾晓东: @田卓 就是他定的就是对的
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 专家应该不简单等同于权威吧
丁钢: 那么，人力资源也有不同观点，“专家”（专注一个行业做深），“杂家”（行业无所谓，道同即可），专家如何讲？
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 对 我们要先对专家做出讨论，人力资源的专家 也就是符合coe要求的专家是什么样子
田卓: 我觉得的专家是针对一个病知道病因，而且因不同情况施予药物，并且知道愈后，所谓愈后就是一个阶段一种药。有时候上吐下泻也是治疗。但是专家心里有数。简单说就是专家能根据情况把握药物而且能变化，完全再掌握之中。专家就是可以根据经验真正预知结果而且处乱不惊。专家有理论有实践。
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 赞同，也就是面对病能清晰的进行分析并给出解决方案， 这个比喻对未来我们定义关键任务有很重要的作用，因为未来真正要实现对业务实现提升，并不是单靠看似万能的hrbp，还需要coe进行解决方案的支持，业务合作伙伴不只是hrbp专有的。
丁钢: 田卓 还有专科的概念哦，专家有可能是专科的专家。个人狭义的认为，专家可能是专科大夫，没有一方药是万能的，也没有一个大夫是万能的啊，如果不懂行业，如何“处方”
田卓: 没错的，能因时而变，看到大趋势就是专家
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 【重要洞察】对行业有着深入的理解和分析，并对趋势能够做出判断。
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COE如何支撑组织能力的持续提升
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 大家认为，要能达到@丁钢 说的给出的药方是有效的，需要分几步走？这个过程coe和业务如何完成配合？毕竟人力资源不是业务专家
静禅悟道: 找明星员工
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 为什么需要明星员工？
田卓: HR作为第三方，去判断，就是专家角色的体现
丁钢: 人力资源别把自己当人力资源就对了
潍坊分会会员钟志超: @丁钢 是否可以理解成当成友好的使者
塘沽一阀-顾晓东: 当好老板的政委和参谋长
潍坊分会会员钟志超: @塘沽一阀-顾晓东 这个个人认为有点老旧了
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 这样是不是又和bp的角色混淆了，毕竟还是有区分的
丁钢: 借杨三角说，意愿～能力～机制
静禅悟道: 还是要到放下身段去体验。才能接地气
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 好的 那么我们一起来讨论，coe要起到对组织能力的持续提升，需要从哪些角度入手开展工作？
一、从效率、能力、意愿三个层面推动
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 提到杨国安 我们来看一个杨教授提出的人力资源流程再造的步骤，看是否能给我们一些新的启发
北极熊刘斌: 人才盘点，人才规划，人员配置，具体实施从效率，能力，意愿三个方面
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 具体谈谈如何从效率、能力、意愿方面开展实施
北极熊刘斌: 效率含组织模式优化，岗位，流程。能力含梯队，任职资格，领导力，意愿从文化，激励福利入手
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 【重要洞察】coe可以从效率、能力、意愿三个方面推动组织升级
丁钢: 能力，意愿和效率不是一个层面的问题，前两者可以说是过程，效率可以是结果。杨三角可能想说的是，意愿是员工愿不愿意，能力是员工会不会，机制是员工能不能
【主持人】单旭东-红领集团-OD: @北极熊刘斌 @丁钢 这个过程COE可以做什么？
田卓: 效率、能力、意愿，想去调整那个呢，也是结合企业去说吧。感觉意愿解决了，其他都不是问题
北极熊刘斌: 从组织目标和发展意愿上把握这些方向的重点和策略，节奏
（一）组织评估
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 所以是不是需要我们首先建立一个对于组织的评估过程，通过这个过程去看企业调整的重点在哪里？
丁钢: 评估和分析组织，非常同意，发现和诊断环节
洪霞: 对组织评估很重要，望闻问切
北极熊刘斌: 定期的不间断的组织诊断是必要的，每个组织也要做自己的周期性的组织评估，好比定期体检，只有诊断才能心中有数
田卓: 没错，组织的评估，是必须，这个咨询公司常做
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 【重要洞察】COE确定对组织解决方案的第一步关键是建立完善的评估流程及体系。
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 都有哪些常用、好用的组织评估方法？
洪霞: 都有哪些常用、好用的组织评估方法？
田卓: 组织评估应该从几个维度吧
北极熊刘斌: 制度，人员，流程，文化，领导，战略
清凉心May: 如：盖洛普Q12-员工敬业度
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 这些都是一些常用到的组织诊断模型
丁钢: 感觉缺了对企业经营模式和发展阶段的诊断和分析
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 分享一个我自己常用的组织诊断模型
山东总舵—滕秀山: 1、从职能角度，看职能是否欠缺。2、从业绩的角度，分析企业的收入情况和成本结构，进而分析业绩没有实现预期目标的原因。
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 从六个维度出发：共享心智、胜任力、绩效、治理、变革能力、领导力
清凉心May: 具体的工具有哪些？@【主持人】单旭东-红领集团-OD
田卓: 共享心智：具体是不是看企业文化一致性
田卓: 对企业进行360诊断吗，这个方式是
【主持人】单旭东-红领集团-OD: @清凉心May 就是按照我说的框架，逐个问题进行访谈、数据分析、测评测试。
苏欣: 可以问问吗？这六个维度有什么用？解决什么问题？对提升产能有帮助吗？对人效有什么帮助？怎么落地？如何复制？
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 这张图可以回答您的问题@苏欣
（二）与高管沟通
田卓: 具体的落地方法是不是和企业高管聊透了，在看看他们现在制度、流程、架构、业绩情况。
【主持人】单旭东-红领集团-OD: @田卓 和企业高管聊透很重要，这是对于组织诊断的重要落地方式。
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 【重要洞察】COE的重要工作方式一定是走出去，来到客户中间，通过沟通交流来和组织形成一个整体
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 大家觉得作为coe，和高管交流的时候，应该从哪些话题做切入，或者都有哪些好的沟通形式？
北极熊刘斌: 目前的经营管理的痛点，切入
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COE的关键工作成果输出
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 接下来我们一起来定义一下coe的工作重要成果，大家觉得COE应该有哪些工作成果的输出。
田卓: COE能得出现状，目标差异。规划目标，调整策略，给出变革方案。COE能辅导变革吗
北极熊刘斌: 人力资源中长期规划，组织定期诊断报告，专项管理优化方案
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 嗯嗯，还有吗？
山东总舵—滕秀山: 组织结构的战略适配性优化，制度流程再造
北极熊刘斌: 重大人事问题决策
田卓: 感觉COE在做管理咨询顾问的活，SSC苦力一点
伟: @田卓 同感，COE能做到这些，企业就不需要请管理咨询顾问了。
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 【重要洞察】coe的关键成果输出：中长期规划、定期诊断报告、组织变革方案、专项管理优化方案、流程体系再造、重大认识问题角色支持。
何星耀: COE就是医生，SSC就是药房，HRBP就是护士
【主持人】单旭东-红领集团-OD: @何星耀 特别好，能解释下吗？
田卓: 感觉，COE是主任专家、HRBP是干活的医生、SSC是护士、护工
何星耀: 我搭建过两家企业的HR三支柱，深有感触。
山东总舵—滕秀山: 您构建的CoE来自哪里呢@何星耀
何星耀: @山东总舵—滕秀山 市场上招聘
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 所以需要COE给出药方？
何星耀: @山东总舵—滕秀山 来自于我的深度思考
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 通常诊断的对象是谁呢？
何星耀: @【主持人】单旭东-红领集团-OD 对的，HRBP护士拿着单子去SSC药房抓药
【主持人】单旭东-红领集团-OD: COE在开药的过程中主要的挑战都有哪些？
洪霞: 医者不自医，在企业内部做这些工作需要哪些先决条件呢？
伟: @洪霞 老板的充分信任，绝对授权与全力支持！！
梓怡: 对症下药
何星耀: 要服务所有人。
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未来人力资源的重要角色及变化趋势
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 还有最后的五分钟，大家都谈谈，未来人力资源还会有哪些重要的变化趋势，从人力资源组织、到人力资源策略、战略性人力资源的持续升级中，不但是coe，还有会哪些重要的重要角色？
田卓: 本人愚见，感觉三支柱一直在大集团企业是存在的，现在三支柱无法是更分工清晰化了，原来集团总监或HR副总就是COE，集团HR的几个职能经理或总监就是BP，下面分公司的HR就是SSC。其实其他部门是不是也是这个逻辑呢。本人愚见，感觉三支柱一直在大集团企业是存在的，现在三支柱无非是更分工清晰化了。但是很多HR总监或副总，其实不是业务专家，是策略或人际处理专家。
何星耀: 不过在我目前单位，我又重新搞六大模块建设了，返璞归真
用友薪福社张国良（毛衣）: @何星耀 何总这个观点跟很多大型企业类似，走过三支柱后又回归到板块化
田卓: coe明确告诉我们专业有多重要，必须不能胡来的有专家。但是COE的专家不能取代行政的部门最高负责人
何星耀: 万变不离其宗，HR管理肯定离不开最基础的几大模块管理，这个是根本，巧妇难为无米之炊，在各种概念满天飞的今天，我们更需要沉下心来，好好练好内功，攘外必先安内。
田卓: 因为管理和专家是两股子劲，缺了谁都不行，企业初级阶段的时候，专家可以有管理者兼任。
洪阳: 是的。回归本质
山东总舵-邱进: 适合的是最好的
田卓: 之前就是说过老板是最大的HR总监，天天研究人，并且兼任了COE的角色，后来HR来了，拿了总监的头衔，没拿COE的事做，这个还是老板在考虑，现在从深度管理的角度来看，就不对了。
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 【重要洞察】COE虽然作为人力资源的新角色，但仍需要回归本质，从客户价值的角度出发，才能成为一名称职的coe。
山东总舵-邱进: 做HR要有独创精神，不要太唯理论和模型，可以根据自己实际任意组合，达成结果就是成功
William TW Hsu: COE 原創為 Michael Hammer 所寫的一本書、名稱為Business，Process Reengineer ,中文翻譯成商品流程再造、其原意為Center Of Excellence ,簡稱COE ,這個詞包括了財務、IT ,會計、研發等。Hammer 給了這些功能性支持工作者、一個名稱，Enabler .這個詞後來被Dave 尢里奇引用、因為他是HR 背景的學者、所以COE 就變成Center Of Expert ,愈説愈小了。以上謹供參考
田卓: 没错，所以我觉得COE各个部门都应该有@William TW Hsu
用友薪福社张国良（毛衣）: 如果企业COE和BP体系都很给力，能这么重视HR的企业该多牛啊
总舵-新赛点-菁军: 个人拙见：是否施行三支柱或者是否将HR部门解体只是术，终究还是寻求人力资源效能最大化的目标，激发组织最大能量。
【主持人】单旭东-红领集团-OD: 感谢大家，精彩的时光总是飞逝，一个小时的讨论让我们的得到了一系列重要的洞察及启发，感谢今晚所有参与讨论的大咖们！感谢大家的知识贡献，因为有知识的桥梁让我们彼此连接，因为有彼此的支持让我们不再孤独。 (本文于2017年发布)
