HRBP概念的兴起源于人力资源三支柱模型的普及。
然而随着VUCA时代的高速发展，很多企业直接把部分HR直接改名为HRBP。
实际上，HRBP所负责的工作和传统HR是有很大差别的。
HRBP不仅是一个岗位，更是一种思维方式和一种关键能力。
对于HRBP来说，要上承战略，下达人才，要用众力，集众智，当好业务伙伴。
这就要求BP既要掌握人才的选用育留，又要清楚怎么配合企业的战略方向，以人才策略推动业务的发展。
以大厂京东为例，好的HRBP如何通过人才，帮公司推动业务。
1优先价值观原则选最对的人
招聘作为人才战略和人才储备的第一步，对于所有企业都有重大的意义。
以京东为例，做好招聘操盘手，是京东HRBP最为基础的能力。
选人方面，京东秉承4S人才发展观。
即京东style、京东stage、京东speed、京东success。
其中第一个“S”，寻找京东范儿，也就是能够符合京东价值观的人才。
这就不得不提到《京东人事与组织效率铁律十条》里的第一条——价值观第一原则：
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则。
通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；
能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；
价值观不错，但是能力稍差的，是铁；
能力不行，价值观也不行的，是废铁；
能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，要坚决去除的。
在京东，根据价值观第一原则，团队结构的理想比例为：80%钢+20%金子，以促进团队的稳定和发展。
2以“活水计划”激活组织活力助力员工职业成长
宋代诗人朱熹有一名句“问渠那得清如许，为有源头活水来”。
水之清澈,是因为源头有活水不断注入。
这个理念被企业家引入用人策略之中，并命名为“活水计划”。
寓意企业的员工能如同活水一般在内部寻找到最合适的位置，并始终保持对工作的激情与活力。
腾讯、京东、龙湖等大企业都有内部的“活水计划”。
腾讯在多领域发展扩大的过程中，不少内部人才对公司的项目很感兴趣。
但是敢于提出内部转岗的人很少，诸多顾虑让很多有意向的员工只敢远观。
据此，腾讯2011年推出了内部人才市场规则：
当员工申请内部应聘成功时，当前上司可以协商挽留，但不能阻止调出，对下属的最长协商挽留期为90天。
后来内部对30多位管理干部进行访谈，超过83%的干部表示支持。
但同时也表示，如果员工在申请内部应聘时必须先告知上级，对员工而言是一项很有心理压力的事情。
于是，2012年腾讯上线了新的内部应聘IT平台，其中一个创新的设计为：
员工点击“我要应聘”时，系统会出现两个选项的提示框。
左边是“申请应聘并知会当前上级”，右边是“申请应聘，暂不知会当前上级”。
事实上，更多的员工愿意选择右边的选项。
当他投递简历后，需求部门的面试官可以邀约面试。
如果面试通过，面试官在系统中填写评价时，会出现提示：该申请者尚未与当前上级沟通，请提醒。
确认后，流程才能进入下一步。
然而这个新设计并没有消除员工“跳槽”的心理门槛，于是2012年使用这个IT系统的员工并不多。
2013年，项目组正式取消这个鸡肋的设计，这一动作大大降低了员工转岗的防备心理，让“活水计划”慢慢“活”了起来。
这就是腾讯的初期“活水计划”，旨在让人才在公司各个项目部门自由寻找能施展的舞台，保持组织活力和员工的工作激情。
京东也有“活水计划”，主要是根据人才盘点、人才地图、IDP数据，对人才状况进行分析。
由BP部门主动盘活内部资源，鼓励人才在公司内部以转岗、异动等形式形成人才活水。
京东落地其“活水计划”则是分为五个关键步骤：
①管理层面宣导，主要抓住京东竹林生态人才战略及盘活研究院内部人才池的优势；
②发布“寻找你的豪门俱乐部”的召集令，宣布对参与者在年底晋升提报资格及评优方面有倾斜；
③奖金池分步骤激励，实时更新公示；
④年底晋升倾斜；
⑤形成灵活的人才共享机制，提高人才利用率及人效，通过项目甄别出全明星团队。
腾讯与京东的“活水计划”不同之处在于：
前者是全公司的人才流动
