是我们最新提出的HR的核心，这里既有我们基础驱动的环节，同时也有核心驱动的环节，再往上是我们战略驱动的环节。如果你是职能型的HR，大体上可以做到薪酬福利的大管家，可信赖的行动派，矛盾的疏导者。
今天对于HR的要求，我们为什么要去学HR的数据分析？其实我们是需要借助数据的解读和数据的设计，对业务逻辑有清晰的要求。
推文化在于HR作为我们文化和变革的倡导者，我们该如何把组织的文化落地，如何去进行有效的文化输出，这也是今天我们作为BP应该去承担的一个角色。
另外有很多同学提到的，我们该如何去推动战略，如何去赋能组织，如何像我们的业务部门一样理解业务的价值链模式，理解我们组织盈利的模式，然后能够找到组织的变革点，帮助组织长期发展。这其实也就是尤里奇在今天对人力资源胜任力模型的重新定义。
HR到HRBP的第三个转变是从关注活动到关注价值，也就是我们非常熟悉的三支柱的理论模型。以前我们按照6大模块，按照6个方式对我们的人力资源的职能进行定位，今天我们会按照诉求，按照三支柱的逻辑去支撑组织的发展。
首先第一个支柱是建立共享服务中心也就是SSC，就是把一些跟流程效率，具体操作执行相关的工作，放到我们SSC这样的一个专门的机构，从以前处理常规的问题，到今天处理跟HR相关的入转调离，薪酬的发放，员工的查询，福利外派等等这些问题。
SSC在组织构建的时候，核心内容是如何提升效率，是去实现HR运转的流程化、系统化、在线化，所以一定需要有平台去提升整个操作的效率和效能。
另外我们也需要有COE的团队，也就是在各个模块上的专家团队，如果说SSC要做到的是高效的交付，那么COE团队做的是优良的设计，其核心是设计政策和流程，关注流程优化、流程变化，并且把组织在各个模块上的更好的流程设计，交付到我们的各个BG、BU，然后由我们的HRBP也就是HR的合作伙伴去进行相应的落地。
三支柱最核心的是围绕着人力资源规划，领导力管理、组织氛围打造，组织绩效提升以及组织能力发展这5个核心内容。
所以如果要用几句话来定位我们三支柱的功能以及一些合作的区分，通过ssc进行一些业务高效的交付，然后通过COE团队去进行我们流程和政策的设计，然后由我们的BP团队，结合我们各个业务单元的实际情况，把人力资源的政策最高效的落地。
传统的HR和HRBP到底有什么区别，差异一共有四个：
第一个是用户导向，传统的HR是按照职能模块去进行划分的，所以关注的更多的是事情的合规性，比如说社保的缴纳是否符合政策，薪酬是否在我们的薪酬范围内等，所以传统的HR对于规则会更敏感，而HRBP是以用户为导向，关注的是员工和管理者的内部体验，所以对用户更加敏感。
第二个差别是需求导向，BP无论你是去做项目的设计还是问题的解决，其实都是以业务的需求为出发点，而传统的HR更多的是按照模块的划分，比如说我是做绩效的，就要给业务提供良好的绩效体系，我是做培训的，就要提供一个针对性的培训，所以传统的HR可能更多的是我有什么我就给你什么，而BP其实是你需要什么我给你什么。
第三个差别是问题导向，基于需求的背后，其实都是他们要解决的痛点和问题，传统的HR面对问题的反映，都是先去找问题发生的原因是谁，责任人是谁，如何总结经验，下次不要再出现了，但BP一定是聚焦问题，更关注的是问题的解决方案。
最后一个差别是结果导向，因为传统的HR工作结果很难量化，所以我们需要关注的是在这个过程中做了什么，过程有哪些，动作是什么？而因为BP它是贴着业务团队的，所以业务的产出，业务的业绩高低，管理效能的高低，才是我们最核心的产出，所以就更加显性和更加有目标感。
以上就是传统的HR和BP的4大区别，BP是以用户为导向，遵循用户的需求，解决用户的问题，同时在问题的解决过程中是以结果为导向的。
