HR到HRBP的三条转型之路
如果你现在已经是一个BP或者你希望在接下来的职业生涯里面成为一个HRBP的话，以下这些HRBP常见的七个困惑你是否遇到过？
今天在这个数字经济时代，百分之八十的HR都要转型，而上面的这些问题可能就是今天我们在去做BP过程中遇到的问题和挑战。
从一个HR的岗位变为HRBP，我们只是岗位名称的不同吗？当然不是！
为什么以前我们做HR就好，今天一定要做HRBP？
其实你首先需要知道的是，HRBP我们究竟因何而来？
今天我们要去了解BP的属性，其中很核心的一条就是和我们现在所在的商业环境有着非常大的联系。VUCA这个词相信你一定不会陌生，在你参加的各种和HR相关的论坛或者是各种课程里面，很多老师都会提到这个词， VUCA其实这4个单词后面代表的是我们今天的商业环境：易变性、不确定性、复杂性和模糊性。
乌卡这个词一开始是来源于二战后，用来形容我们的整个军事环境，后来被一些商业领袖用来去形容今天我们快速变化、混乱复杂，但又不确定的商业环境。
今天，世界改变的速度跟过去不同，文明经历了一个颠覆性的技术革命，作为HR我们如何为组织带来价值？在战略落地和人才发展这两个方面的价值打造上，有着完全不同的诉求，以前我们做HR，只要做好6大板块、6大模块的核心工作就可以了，但是今天我们作为HRBP，要求我们不仅仅是一个HR，更要求我们是一个BP，因为商业环境的变化带来了组织形态的变化，组织形态的变化带来了HR职责的变化，这是HRBP我们到底因何而来！
从HR到HRBP，我们经历了三条核心的转型之路。
在1997年戴维尤里奇提出：如果HR要想扮演更好的价值创造的角色，你需要在整个公司当中去扮演四个核心的角色，这四个角色把它做成了1个坐标轴，横轴：从关注事情到关注人，纵轴：从未来战略的重点到当下日常运营的重点。
基于这4个不同的象限划分，如果你关注的是未来的战略，同时又关注的是过程，那么你其实是在推动公司组织战略的执行，是在关注未来的战略和企业的经营，这个时候你的角色就是组织的战略伙伴。
如果你关注的是横轴的人，关注的是纵轴的未来战略的重点，这个时候你的角色是战略推动者，更多的是促进组织的变革，去关注市场的变化，以及我们核心客户的需求的变化。
如果你关注的是日常运营的重点，在这个过程中你更多关注的是过程以及事。那么你的角色就是我们组织中的行政专家，关注的是如何去提升运营效率以及日常运行和规范管理。
最后如果你关注的是日常运营，而同时关注的是人的话，那么你其实发挥的是HR最常见的角色，叫做员工的代言人。这个过程中你更多的是在塑造敬业的团队，然后去关注员工的发展，关注高潜的培养，关注梯队的建设，去做整个人才发展的工作。
所以从HR到HRBP，第一个转型是从之前关注的这四个核心角色做了什么，到现在关注这些不同角色背后为组织带来的成果产出。
接下来是第二个转型，依然是来自于戴维尤里奇的核心理论，《高绩效的HR》这本书里他提到了未来HR的6项修炼，在这6项修炼里，有一个非常重要的观点，叫做由外而内去重塑HR的一个核心。
HR的客户到底是谁，你还单纯的以为只是内部的员工和管理者吗？
以前我们常常说人力资源部门是组织里的职能部门，我们的客户是我内部的业务合作伙伴，那么当你变成BP之后，你就会发现，一个HR可以定义我们的客户是我们内部的这些同事，我们的管理者，我们的员工，而HRBP会把眼光投向组织之外的客户投资者和社区，会以更广阔的外部客户的视角去定义企业和HR工作的成功。
所以我们会把商业环境利益相关者都放到我们需要去服务的客户的范围内，因为我们的内容和服务的客户的范畴变多了，所以我们需要去关注的事情就不仅仅是我们6大模块上面职能性的工作，需要更多关注战略层面，整个组织价值链层面，我们可以做什么？
这就是从HR到HRBP的第二条转变，叫做从关注组织的内部到关注组织的外部。
戴维尤里奇在提出了4个角色的理论之后，几年后，他对自己的理论又进行了一番新的定义和对于人力资源的要求有了1个新的解释和阐述，就在前几年，尤里奇从4个角色对HR梳理之后就变成了9个角色，这9个角色按照战略的推动者，核心的驱动者和基础的推动者，这三个不同的层面对于HR在组织里面发挥的价值，重新定义了下面的这个环形图。
在一个组织里面，我们身为HR，我们可以为组织带来的价值有哪些？
我们是人力资本的管理者，是薪酬福利的大管家，是可信赖的行动派，是技术和媒体的整合者，是数据的设计和解读者，是合规管控者，是战略定位者，是文化和变革的倡导者，同时我们依然是组织和员工的问题矛盾的疏导者。
这9个
