日常工作中，我们经常会接到各种重复、琐碎的任务。
处理面试、工资绩效、员工个税、报销等等等等...
而对这些任务的处理方式，可以体现出我们的工作态度和工作潜力。
有的人不断寻找最优解，最终将自己从这些事项中解脱出来；有些人还是习惯用老方法，在简单的复制粘贴中消耗时光，让人唏嘘。
表面“忙忙忙”，实际上是在低效地处理重复的工作，久而久之就被这些繁杂的琐事拖垮，变成一个随时可能被替代的“职场废人”。
这让我想到，上周末好友张星告诉我她想辞职了。
张星在这家公司当了3年多的HR，她工作非常努力，对华为阿里百度腾讯等等的各个成功案例如数家珍，涉猎非常广泛。
上个星期，前段时间部门主管的位置空缺，她想争取一把，却败给了刚来半年的新人。
她实在是心有不甘，于是跑去问领导，为什么自己每天勤勤恳恳，升职的机会却给了别人，难道是真的觉得自己能力不足吗？
领导反问，员工每个月的薪酬绩效核算，你花多久时间弄完？
一说到这个，每个月底忙得头皮发麻、还要应付轰炸般的连环提问，天天晚上加班到九十点的光景又浮现在眼前。
自己计算器按个不停，计算工资、计算税费，还要每天看简历到头疼……想到自己天天晚上加班到九十点，新人却到点就下班，凭什么晋升的还是她？
国内的HR一姐彭蕾，之前给全社会的HR，给出了一个非常中肯的建议：
以前站在HR位置上思考，现在站在业务位置上思考，以前在圈子内思考，现在在圈子外思考，这个转变带给我很多的感悟和体会。其中，有很多感悟看上去是矛盾的，但正是这些矛盾，成为我们追求进步的动力。
我最大的感受，首先在于：身在战略层，很难接到地气。无论是以前做HR，还是做集团CEO，很多时候真的有点“站着说话不腰疼”。到了业务岗位我才发现，原来很多理想化的东西一定要和现实结合，所以，奉劝各位HR，一定要想办法接到地气，否则真的很困难，更别提发挥HR的战略伙伴作用了。
彭蕾的这段话，其实道破的是传统HR与HRBP的核心区别，前者理想化、站在本位上思考，“站着说话不腰疼”，而后者与现实结合、接地气、理解并能推动业务。
传统HR其实也是“历史遗留问题”，国内人力资源管理师考试人为把人力资源划分成6大模块，而工作中的HR也一头扎进这这6大模块无法自拔，虽然工作辛苦，加班多，传统HR在企业发展中或多或少都会遇到彭蕾提到的问题。
于是力求上进的HR个人和急速发展的企业都在不断寻求HR变革。阿里的政委体系，华为的V-CROSS模型，联想的HRBP等等，概况起来就是HR三支柱：让HR不再是“背锅侠”，而变成了业务的推动者。
三支柱的从业人员，比如HRBP，薪酬也一路走高。
传统HR的时间，主要花在日常事务性的工作上，也就是我们经常自黑说是“打杂的”。
而HRBP需要以业务和客户为导向，服务好业务和客户，给员工匹配对应的服务和资源，从而促进公司发展。
HRBP不但需要掌握传统HR需要掌握的专业知识外，更需要对业务的洞察力，也就是商业意识。HRBP在具有战略上的超前意识的同时，更应该优化企业内部的工作流程，用更贴近业务部门思维的方式，解决人力资源管理中的种种问题。
“不懂业务”HR，就算企业不“动刀”，职场也是寸步难行。表现在工作上，业绩不理想，人岗不匹配，与业务部门矛盾突出；表现在人际上，各种矛盾此消彼长，对HR的不满逐日增加。
“懂业务”，是HR转型突破的必经之路。
HRBP不但需要掌握传统HR需要掌握的专业知识外，更需要对业务的洞察力，也就是商业意识。HRBP在具有战略上的超前意识的同时，更应该优化企业内部的工作流程，用更贴近业务部门思维的方式，解决人力资源管理中的种种问题。
真正的以专业能力为基础，与业务发展需求融合、为组织赋能。价值驱动模式的普及，不论在腾讯、华为、百度等超级组织，还是在扮演商业市场基石的广大中小企业中，HRBP体系与职能，均已经快速普及、广泛应用。
