去培养新人；另一方面如何从外部购买有实际价值的培训课程等是很多HR面临的工作。由于业务发展得太快，很多企业并未来得及去搭建内部的人才培养体系，可以从新人培养着手，快速扩编的业务人员，新人是重中之重。
3）激励人员活力和提升人员效能
新人与老人的激励问题常在，一线业务的人员流动率是比较大的，如何留住人，激励他们更多的产出，这需要一定的设计与执行。
例如，对于业务的提成怎么算（考虑市场价格和企业的付薪能力的平衡）？团队要迅速扩张，团队裂变的方式是什么？如何设计团队裂变的激励机制（小团队到大团队逐级裂变的激励）。
以上，是我们观察在快速成长型企业反馈的主要工作内容，每一项都需要基于现状的调研与诊断，在实践中予以详细与优化，并是可执行的。对于快速成长型企业，我并没太多的去强调BP干什么，此时HR整体团队是要求复合型的，因为业务发展快，业务场景多变，有所分工但是团队作战的。
另，企业业务快速扩张的时候，内部管理建设提上日程，不论是BP还是HR其他团队都需要夯实岗位梳理的基本功，建立与优化岗职体系，这几乎是所有HR管理的基石。
2. 业务趋于稳定的大型企业HRBP的优化
上面的对话摘录于我们的社群，阿里的HRBP是有相当的权力的，而且阿里的BP体系也相对比较成熟，还有华为、腾讯等公司做得已经相当成熟。
对于很多大体量的国内外知名企业而言，整体的管理成熟度较高，HRBP体系做稳步优化的居多，强调的是行稳致远。
一般来说，国内大型企业关于HRBP有两个理论来源：一是西方的人力资源理论（如尤里奇的四角色模型等）；另一个是借鉴红军的政委模式。
大多数大型企业（尤其是知名企业）的中西结合地做的，既有尤里奇等西方的理论与方法工具，也有国内基于我D的政委制借鉴。阿里是比较突出的，华为的任总也反复强调向我D学习政委等制。
据笔者的初步观察与有限经历，国内虽然有阿里、华为反复强调学习政委制的重要性，却鲜有人力资源相关的专业人士做过较为深入的研究。在此，我们重点讲政委制可能对大型企业优化HRBP体系的可借鉴之处。
我D政委制是政工制度的一种，有其历史变迁，如zhengzhi指导员制、D代表制、zhengzhi委员制等，借鉴了苏联红军经验，其主要特点如下图所示。
它至少可以给大型企业HRBP优化方面提供以下几方面的借鉴参考：
政委（BP）与指挥员（业务负责人）之间的工作界面，谁负责什么很清楚；
政委（BP）对指挥员（业务负责人）的监督可以从副署权等方面予以监督；
指挥员（业务负责人）对一切作战行动的指挥权，政委（BP）不应干涉；
下级政委（BP）对上级指挥员（业务负责人），以上级对待；
指挥员（业务负责人）出现严重违规、重大事件下，政委（BP）的权限（撤职或其他）；
尊重与维护指挥员（业务负责人）的威信。
我D政委制的目的是让军事骨干和D组织发挥作用，实行双首长制，让红军的军事长官意识到自己并非至高无上，遇事找D组织代表商量成为一种职业习惯。这亦是阿里和华为反复强调学习我D政委制的原因之一。
综上，构建 企业自身的HRBP体系需要基于现状的调研与诊断了解，通过对一般HRBP规律的把握，从五个步骤着手，逐步建立起符合自身企业的HRBP体系。
04 结语
回到本篇开头的5个方面的困惑与问题，基于尝试解决这些问题，我们进行了一些探索——主要是构建HRBP体系的五个主要步骤以及如何构建自身支持业务的HRBP体系，以期对朋友们有所裨益和参考。
人力资源业务合作伙伴，既然是合作伙伴，不免让我想到合伙制的起源和发展，合伙制起源于15世纪的意大利商人开展海上贸易的时候，后经美国、英国等公司从法律上和现代契约上予以逐步的规范，比较突出的是有限合伙法等的陆续改进，像GoldmanSachs是合伙制企业的代表，当然也包括麦肯锡等咨询公司。
说起合伙制并非为了卖弄知识与文化，而是借鉴合伙制的发展想说明：业务合作伙伴，合作伙伴强调的是共付努力、共担风险和共享收益。
我们HRBP体系的构建与优化，也需要关注共付努力没有，共担风险没有和共享收益没有，如此，便可以更加关注业务团队活力、协调成本降低和相关资源、政策的对接。
因时间关系和诸多因素，文中难免有些地方有失偏颇，欢迎交流、批评指正。照例，我将引用一句话作为本篇的结尾。
岂曰无衣？与子同袍——《诗经. 秦风. 无衣》
（以上文章来源于非哥丨传输 ，作者GavinLu）
