/TD等）协作，参与职级体系、薪酬、绩效、文化等项目落地；
氛围营造。负责所在业务单元的部门氛围打造（宣传等）以及突发事件的处理。
各个公司的侧重点不太一样，普遍较多的是招聘这块的工作比重较大，而像阿里对组织发展的要求可能与大多数公司有区别。基于一般情况下以上6个方面的工作内容，企业可以按自己的需求予以增减。
2）HRBP的能力要求
既然HRBP是连接人力与业务的，HRBP既需要有HR专业能力又需至少要对业务有理解能力。相对来说，是专业+业务的复合型人才。
阿里、华为和腾讯对HRBP是有具体的能力要求的。以阿里为例，阿里政委的核心能力包括战略衔接能力、人力专业能力、业务洞察能力和个人领导能力。这个要求很高，客观地说，阿里的政委做得也确实比较出色。
那末，对于一般情况下，HRBP需要具备哪些能力呢？
笔者以为或可以将HRBP做5个方面的能力诠释。其中，HR专业影响力和流程理解与优化能力分别对应于HR专业要求和业务需求的把握要求。信息获取能力、信息解读能力和方案推动能力，则是基于业务需求把握的快速识别、精准解读和有效推动。
HR专业影响力。一定程度来说，是对HR专业工具的有效使用能力，以专业工具为抓手，有效渗透和影响业务部门；
流程理解与优化能力。流程很多时候就是业务流，对公司内部价值链的理解和关键业务流程的理解与把握（能够对话），具备相关的优化能力（使得上劲儿）；
信息获取能力。业务亟需人力资源方面解决的痛点能快速的获取，实时对经营、人员动态保持较高的敏感度；
信息解读能力。很多信息是需要解读与重构的，基于信息数据有效解读，明确需求解决方案的核心痛点；
方案推动能力。对所在业务团队作功的力度和效果，具备推动执行与落地能力。
以上HRBP的“五力”，仅作为构建HRBP团队能力的参考，企业需视自身情况量身打造。
5. 知名企业HRBP实践内部迁移
他山之石，可以攻玉。这可以理解成学习知名企业（华为、阿里、腾讯等）的HRBP实践或可以帮助我们自身提升BP工作。
“你未曾经历，又何曾可知”。这是说没有经历过，停留在浮表层，不是当事人我们不是真的知道。学习知名企业HRBP实践亦是如此，因此我们关心的不是材料的堆砌，而是如何内化迁移至我们自身BP工作。
多说一句的是，知名企业的材料获得并不难，很多朋友也热衷于将各种文件拖到自己电脑里睡大觉，感觉拿到了材料就是“我清楚了”，材料需要内化至我们自身，如果不消化，不然再多的材料，其实和我们关系并不大（当然，我们十分坚定地赞赏材料的分享与交流）。
因此，在信息材料可得性的前提下（花点钱买，找熟人，群内分享或者参加培训等），在此我们不做材料的罗列（你们可能都有或者可以去搜索、购买或者交流分享），而是关心如何内化迁移。
学习知名企业HRBP实践的目的或在于探索与发现HRBP的底层逻辑，掌握了底层逻辑，我们可以从纷繁复杂的现象中挣脱出来，是最核心、最关键的，尝试发现HRBP的一般规律为我们工作所用。HRBP底层逻辑是什么？以上的几个主要步骤做了相关探索。
1）内外部信息材料
诚如上面对HRBP能力要求中提到的“信息获取能力”，不仅需要对内部信息有高敏感度，对外界，尤其是同行业，竞争企业等须具备一定的敏感度，具备连接相关信息的能力。例如，对关注企业的关键人员的连接能力，能够精准的获取高质量的信息也是现代社会能力的重要体现。
信息的内外部审视，可以帮助我们了解其他企业和自身企业的情况，给决策和工作开展提供了一定的基础，不是凭感觉，而是基于事实和数据。
2）现状的系统性诊断
HRBP工作的有效构建与展开，不能就HRBP而HRBP，它是置身于一个系统之中的，比如公司整体的业务系统、管理系统，以及管理系统中人力资源系统下的HRBP与其他要素之间的联系。
阿里的BP是要求有组织诊断能力的，这个要求不低。很多企业人力资源体系内具备组织、人才，有时候甚至牵涉至战略层面（如果是战略合作伙伴的定位的话，有，比较少见），那末要想做好BP的构建，系统性诊断能力是需要的，很多公司是借助外部力量（咨询公司/专家团队等）来进行现状的诊断。
3）构建自身的HRBP体系
华为、阿里、腾讯总归是人家的模式，基于对企业的现状诊断，结合对标外部标杆，我打造符合企业实际的HRBP体系。我们将从第二大章节做相关探索与阐述。
综上可知，以上五个主要步骤，其中第五个步骤是前四个步骤的贯通，即贯通前四个步骤，实现知名企业HRBP实践的内化，构建自身企业的支持业务的HRBP体系。
03 构建自身企业的HRBP体系
构建自身企业的HRBP体系，需要基于对企业的现状的诊断与了解。换言之，未对企业做实地的调研与诊断，给出的方案和工作思路仅是参考。但这并不意味着我们无从下手，我们可以结合企业的一般规律做构建自身企业HRBP体系的探索。
从一般的规律出发，我们将从快速成长型企业和业务趋于稳定的大型企业做一些探索。
1. 快速成长型企业HRBP构建的规律
快速成长型企业，此处主要指已经渡过了生存阶段，业务快速扩张型的企业（严谨度待商榷，仅作指代用）。企业开始注重组织能力的提升和内部的管理体系建设。
此一阶段的企业的HRBP工作（有时设置BP，有时并不设置）主要包括三个方面。
1）招募大量人员
人员招聘，迅速补充业务人员是当前的主要工作，且压力也比较大。很多企业里负责相关工作的朋友跟我反馈明年的招聘量可能是500人以上，这个人员补充量对于快速成长期企业的HR考验是很大的。
因此，此一阶段不必过多去区分BP和SSC和COE等的工作界面，招聘是头等大事，了解业务对人员的能力要求，建立与选择快速人才供应渠道（且是经济的）等是HR整个团队的重心。
2）培养新人快速融入转身
业务新人来了，如何快速熟悉行业、公司的情况，是需要初步的业务培训的，围绕如何让新人尽快上手，也是重点工作。
一线业务人员的销售知识与技能在近几年显得尤为重要，一方面如何组织、发动业务
