路，这就难免庸、懒、痞、馋之辈混迹其中，HRBP团队的战斗力和价值也被打了一个大大的问号。
我们还是以华为作为例子，对HRBP的培养，华为也有一套自己的培养方式，主要是通过人员选拔→融入团队→规划速赢→加强影响→走上轨道五个步骤来使其成为合格的HRBP，其中直接主管、教练和导师需要扮演各自的角色，做好相关培养和支撑。
此外，不少企业也做了其他方面的有益尝试，比如业务和人力资源各出一部分人，形成互锁与相应的制衡，这些需要视企业的实际需要和管理导向，摸索适合自身的HRBP团队组建路径。
3. 加强公司的系统性支持
俗话说，每个成功的男人背后都有一个默默支持他的女人、家人和朋友。同样，每个成功实践HRBP的团队背后都有公司系统性的支持，也就是说HRBP不是孤立的，与公司整体业务与管理密切相关。
公司系统性的支持我们分两个方面来讲：一是公司整体以及业务对HRBP的支持；二是人力资源体系内部COE、SSC对HRBP的协同支持。
1）公司整体及业务对HRBP的支持
许多做HRBP的朋友跟我反馈——老板和业务领导对BP的关注度、重视度不够，很多停留在口头上，一旦涉及到资源、政策等支持的时候BP往往是小透明，这一现象确实普遍存在。
据笔者有限的观察和经历，绝大多数老板和业务领导是非常务实的，对于有价值的东西重视度是够的，不仅够有时候非常愿意投入资源、政策，为什么不重视咱们HRBP？这和HRD、HRVP等一把手的能量有关，他们是否有效将HRBP的价值“显性化”，让老板和业务领导“看得见”。
如果从“显性化”和“看得见”的角度来说，HRBP相关负责人需要有数据化的指标（比如人效等）与业务实现强关联，那末或可以促进高层和业务领导对BP的重视度。
从具体的事项而言，公司及业务领导对HRBP的支持可以考虑以下几个方向：
强调HR服务与支持业务（头部很多在谈牵引）的同时，予以相应的资源、政策等支持。比如，华为初期公司层面对HRBP的支持力度很大，在晋升、退出、流动等方面予以政策倾斜，干部提拔优先考虑；
业务领导要给HRBP站台，形成互锁。大多业务领导对HR不待见，为什么搞得好的企业反而比较待见呢？有个基本信任，互锁的关键之一，除了出人之外，评价也可以探索，互相评价（这一条实操难度很大，对HR和业务领导要求都很高）；
业务单元相关人员对HRBP开展培训或业务带教。原则上，HRBP也是对业务完成和增长负责的（很多公司的BP考核业绩目标达成也设置了相当大的比例），可以通过业务概况培训以及带出去跑几圈业务找找感觉，当然这个要求对于大多数企业也不低。
有的朋友可能会说，上面的太过理想化了，业务部门普遍具有优越心理，加之HR普遍的自卑心理（“要是能做业务，谁干HR”）使得上述更是步履维艰。但是，上述三个方面可以作为大的方向，不是说一蹴而就，比方说先落实业务对HR的培训这个难度会小一点，一步步来，HR与业务的信任逐步建立，形成正循环。
2）人力资源体系内部的协同支持
我们经常说，HRBP不受高层和业务重视，其实反过来想他们凭什么重视我们HRBP呢？图我们叫了业务伙伴的名字吗？图你开会的时候啰啰嗦嗦说些无关痛痒的高见？因此，我们人力资源体系内部要正衣冠、照镜子，头发梳利索了，衣服穿整齐了，袖子撸起来了，人家看到咱们才不会觉得邋邋遢遢，看起来蛮利索的，可能有些事情可以一起干，可以做业务伙伴。
因此，加强内部人力资源体系建设至关重要，拿得出手，才好谈业务合作伙伴。我们以多数企业实行的三支柱模式，从交互性和灵活性两个角度来简单说明。
交互性
三支柱中CEO、HRBP和SSC是一个交互性的运作模式，彼此联系，互为犄角，缺一不可。
交互性对于体量较小的企业还好，对于几万人甚至十几万人的大体量集约化管理的企业，其业务链条会很长，BP与COE团队需要充分的互动，确保方案提供、信息的充分交互，如此可以保持步调一致。
同时，HRBP需要SSC团队强有力的系统、流程程序等支持，这样HRBP不会就考勤、公积金和日常事务性工作所掣肘，将主要精力和时间花在理解业务需求，发现与解决业务痛点上。然而，现实是大多数公司SSC能力的严重不足，多数BP不得不花很多时间和精力在处理SSC的相关工作，双线作战、甚至是多线作战，效果不好，苦不堪言。
此外，人力资源的运作模式也单是三支柱，很多糅合了其他方面有的划归在COE，有的划归在BP和SSC，如何理顺OD、TD、LD等与HRBP的工作界面，形成有效协同大部分都存在这个问题。
灵活性
不同企业的业务特点、组织模式和人员情况都不太一样，面临的重点工作也不一样。对于快速成长型的公司（含大体量扩大业务步伐的），HRBP的主要工作可能是与业务负责人一道快速组建业务团队，这时候不能说BP你干你的，我COE/SSC干我的，以当前的主要压力和工作，可以成立跨人力资源内部团队的专项团队，比如招聘团队、培训团队等，灵活地组合。
探索与业务部门的灵活的组合方式，现实情况是企业也有从业务中抽调人员去支撑BP团队的，这个需要基于现状诊断、近期规划和实际诉求来灵活组合，团队作战。
此外，我们也发现不少企业通过招聘实习生来释放HRBP的工作精力，企业可以根据实际需要摸索适合自身的灵活可行且经济的方法。
4. 明确HRBP的工作内容与能力要求
照旧，我们先来看看华为、阿里、腾讯三家企业HRBP的主要工作内容。
1）HRBP的主要工作内容
通过对三家企业的简单了解，并结合一些企业HRBP的工作反馈，通常情况下，HRBP主要包括以下6个方面的工作内容。
人才招聘。基于人才供应链，负责人才的内外部招募，也是多数企业HRBP主要工作内容；
业务问题协助解决。通过会议、陪访以及参与、了解关键业务流程等方面，协助业务部门解决相关业务问题（目前主要是人力资源方面）；
绩效与薪酬激励。组织与实施所在业务单元的绩效与薪酬激励；
人才培养。主要是基于职级体系、人才盘点等做人才培养的相关工作；
组织与人力资源内部项目。与其他团队（OD
