01 导语
人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner，以下简称“HRBP”），强调HR服务与支持业务，做业务的合作伙伴，这一点在国内外企业管理中已成共识。
前不久，有个负责业务经营管理的朋友说HRBP团队的贡献很大，促成了他带领的业务团队实现业绩50%的复合增长，可见HRBP做得好，对业务增长是有贡献的。
阿里的政委制，华为的HRBP实践取得的成功（至少一定时期内如此）也为众人津津乐道。然而，大多数企业的HRBP很多时候是达不到老板和管理者要求的，换句话说，对业务的支持仍有较大的提升空间。
多数HRBP的从业者和管理者对工作也认真、负责，但使不上劲儿、使得劲儿不对路等困惑与问题亦是经常面临的情况。
HRBP的通常困惑与问题：
1. HRBP的角色和定位到底是什么？怎么有效支持业务？企业管理者很多时候是有困惑的。
2. 业务和HRBP干瞪眼，业务不知道怎么和你BP打配合，BP也是不晓得如何支持业务工作。
3. HRBP团队大多数或沦为招聘机器，或做成业务负责人的打杂助理，或没有工作重心、精力分散，大家都觉得可能有问题。
4. HRBP团队与COE和SSC团队的协同，尤其是SSC方面的工作掣肘BP工作的展开。
5. 学了阿里、华为等公司的HRBP管理实践，用不起来或者用起来很吃力
以解决上述几个方面的问题为导向，本篇我们将从两个大方面来一同探索如何建立支持业务的HRBP体系。
02 构建HRBP体系的五个步骤
基于对多家企业（含头部、知名企业）的了解和提供咨询相关服务，笔者以为构建HRBP体系可以分为：澄清角色与定位、理顺HRBP从哪里来、加强公司的系统性支持、明确HRBP的工作内容与能力要求和知名企业HRBP实践内部迁移5个主要步骤。
1. 澄清角色与定位
在国内，华为、阿里和腾讯三家的HRBP是做得比较出色的，我们先从HRBP的角色与定位角度来看看三家企业的情况。
不难发现华为、阿里、腾讯三家企业的HRBP有许多共通的地方，也存在一些差异。我们至少可以提取四个关键词——效能、人才、协调者与文化，或可以作为我们澄清HRBP的重要参考。
效能。关注业绩结果以及人效，支持业务的程度和结果需要在人效中体现；
人才。了解业务所需人才并提供人才保障，是HRBP的重要工作；
协调者。连接业务与人力，对于矛盾调停、员工关系、突发事件、合规以及雇主品牌、敬业度等方面发挥润滑油作用；
文化。公司价值观管理者，传导企业核心价值观，促成文化落地。
值得一提的是，为什么华为、阿里、腾讯三家的HRBP的特色鲜明、互相区别呢？当然你说行业不一样，企业不一样也不能说不对，但我们还需要再深入一层去观察与思考。
1）华为的组织特点之一是偏于流程型组织，其与IBM等咨询公司合作的时候打上了深刻的BLM（业务领先模型）烙印（华为内部迭代为BEM），因此我们看华为HRBP的V-CROSS定位会有HR流程运营者的部分，除了HR需求解决方案，还将战略伙伴、关系、变革和核心价值观等关键词列入，这与华为的BLM和IPD是关联的。
2）阿里不论是大淘宝一拆为三，七剑下天山还是25个事业群，其整个企业不断裂变、壮大过程中都带有浓厚的2B基因，李琪、关明生等打造的铁军文化在业界广为推崇。因此，阿里对HRBP的要求更全面一些，懂业务又须具备专业能力；为防止事业群分布过广与相关并购（如yahoo等）形成的“军阀分治”，HRBP更关注文化价值观的管理，偏于集权型的模式，阿里做了红军政委制的有益尝试，并取得成效。
3）腾讯，则是2C基因更多一些，偏于产品驱动型的组织特点，产品思维在各个方面尤其显著影响。比如，人力资源根据不同的发展阶段进行相应的定位与分工，类似于产品不断迭代的理解，三支柱的架构下成立人力资源平台部释放了HRBP更多的精力，使其能够将更多的注意力聚焦在业务需求的HR方案制定与实施上，同时提供人才保障以及协调工作。
通过对华为、阿里、腾讯三家企业HRBP的简单了解，我们可以看出澄清HRBP的角色与定位需要具体考虑企业自身的业务特点、组织特点和人才情况，这需要予以深一层次的审视，并不简单，却很重要。
2. 理顺HRBP从哪里来
两个来源：从业务中来，从HR中来。
1）从业务中来，到业务中去
从业务中来最为瞩目的例子可能就是华为。我们知道，华为在搭建HRBP体系的时候也面临一系列问题：人员从哪里来、来了怎么用、怎么退回去与晋升等？
据华为的朋友介绍和笔者的相关了解，华为初期搭建HRBP体系的时候下了很大的决心——就是从业务中选拔优秀的管理者来担任HRBP。这当中会牵涉到几个方面的问题：
HRBP的选拔标准。从业务中选拔，选拔什么样的呢？对业务和管理都有较强能力的人员；
HRBP的进退。从一线业务管理者中抽调，如何平衡业务的短期需要和长期导向，这群人进了HRBP池，怎么晋升和退出呢？晋升上，从政策上予以优先倾斜；不想干了或者不能胜任的情况，可以退回至原来的工作岗位，解除HRBP的后顾之忧；
HRBP之间的轮换。华为的轮岗做得不错，HRBP之间的轮岗机制也做了相应的配套支撑。
当然，据说阿里前期的HRBP大多数（待考证）也是来自业务管理人员，对于业务与管理均比较优秀的对于HRBP整体工作推进可以起到快速成军的作用，并为后续补充、优化BP定好大的基调和氛围。
2）从HR中来，到业务中去
这是目前绝大多数企业HRBP团队的构成来源。从有利的方面讲，一般地，HR天然对公司的制度、政策以及公司管控导向等比较熟悉，与业务搭伙合作，可以促进业务更偏向于公司引导的方向。从不利的方面讲，大多数HR对业务没有感觉，支持业务也大多沦于文山会海和例行事务，缺乏对业务有效的支撑。
▲某知名企业HRBP团队构建思路
那末，“选苗子”的问题是首先需要考虑的，从现有的HR中怎么选（是合适的、匹配的），从外部招募合适人选，这些都会涉及到能力要求。HRBP要连接业务与人力，理想的情况下，既要对业务有感觉又要具备HR专业能力，这些要求并不低，然而大多数时候市场上同时具备这两个方面的能力的也属稀缺。
现状是大多时候我们先组建起来再说，磕磕碰碰先上
