力，主管的能力不是主管的能力，导致每个阶层的管理能力出现了上下不同力的现象。
②管理体系，上下不同频
例如，我有一个海尔的高管客户，基层是由他培养的，他们的老板想打造阿里这样的铁军团队，但海尔的一些高层不认同阿里铁军，导致整个公司很混乱，这就是上下不同频的结果。
③管理目标，上下不同欲
阿里铁军威名远播的重要原因，就是奖金机制解决了上下同欲。
战斗力是训练出来的。
解决上下同力问题，管理体系、制度、目标，解决目标一层层地分解，分解到最后，每个人都认为这是他的目标。
就像马云说“2002年要赚一块钱”一样，这是上下都知道的，每个人都要为公司赚1块钱而努力，实现了上下同频。
阿里如何做人才培养？
新人带薪，岗前培训27天，很多公司做不到。
阿里的销售人才培养计划是“请进来，走出去”。
当年阿里巴巴前COO关明生在经费很紧张的情况下，还是找马总申请了公司账上1/6的资金作为公司百年大计的培训经费。
新人岗前带薪培训27天，请外面的老师，来做新晋销售主管，新晋区域经理的培训，副总经理要上Mini-EMBA，大区总经理上中欧EMBA，资深总监、副总裁上马云的风清扬班，这些都是由公司承担，为的是什么？
就是为了要够建设一家百年的人才培训培养体系，最终实现良将如云的战略目标。
试问有几个公司的老板有这个魄力，有这个舍得。
3）企业的“头部”力量
干嘉伟说“见识过好的管理体系，建设过好的管理系统，组织系统能力的建设与发展，这三个组成阿里巴巴的核心竞争力”。
他拿着这套理论去了美团，直接秒杀当时千团大战中的其它竞争对手，这个战斗力就完全不一样。
因此，企业要么培养自己的阿干，要么对标挖你想要的阿干。
这就是销售铁军团队的打造，也是阿里巴巴中供铁军培养出来的区域经理为什么可以被市场以300万、400万年薪加股票，总监副总裁以千万年薪加过亿的股票期权来挖走的原因。
同样是阿里，1688诚信通和中国供应商这两个团队出来的市场却不一样，因为那些人是经过洗礼，不断战斗出来的。
刚才讲到的业绩增长，有“271”、“361”两种叫法，业绩持续增长的战略，除了创新、开发新产品外，更重要的是如何将“271”团队，变成“361”你追我赶的团队。
在这个层面上，业绩持续增长的关键是新人中的标杆、老人中的标杆。
我们要做的是将这些人的业绩从一个月30万提升到100万、100万提升到200万。
人效增长后，团队还是6到8人，但是业绩已经不是原来那么点业绩了，这就是标杆战略。
我们要做到的战略结果是“271”、“361”的团队中，20%-30%的人贡献70%的业绩，这绝对是好团队。
当然，还有一个标准是：
如果常年霸占这20%/30%的业绩还是那几个人，也不对。
一定要有其他人的出现，大家不断地你追我赶。
记得2019年9月6号，王鲁同学带领11个高管一起参加我们杭州举办的高管训练营感觉我们的效果非常好，然后找了我5次，让我给邦德激光制定销售铁军战略战术时，我们就约定计划用1年的时间，帮助邦德如何训练铁军团队基础力量，以及如何训练腿部力量和腰部力量以及头部力量。
如何帮助邦德激光，从一个客户拜访签单周期3-5个月提升到部分首面首签的结果。人效从0.3单/月提升到0.5单/月甚至未来一年之内如何做到1.5单/月？
今年由于疫情的影响，一致拖到5/6月份他们接受了驿知行铁军商学院举办的一场标杆训练营的训练和6月份一场主管训练营的训练。
经过4个月锤炼，目前团队首面首签的比例已经从当初的0%提升到了公司签单占比的20%+，至11月之前就实现了单月50多单的首面首签，几十万到几百万客单价的产品能够做到这个结果，目前应该是打破了行业记录，几乎没有公司可以做到这一点和这个成绩。
人效从今年疫情之前最好的成绩0.3单提升到了11月份0.78单/月，这是绝对的成长速度。相信只要他们的战略不变，战术持续落地，人效1.5单在明年的上半年就有机会实现。
我和王鲁同学说“一台机器卖几十万到几百万，一个单子跟3到5个月这样不行，要想办法做到首面首签”。
我当时给他定的271团队标杆战略和721市场战略目标。除了“赢当下第一的271战术，更要赢未来721战略”。
这是铁军团队打造的核心战略。
我们不仅要训练出一批次的邦德007战队，我们也要要培养一批次的腿部力量销售主管，更要培养一批次的企业的腰部力量中层干部、以及为了721战略培养一批次的邦德事业部的头部力量。
结语
最后，我做个总结。
HRBP的岗位职责：
第一，是否找对了人才，岗后的培训和培养如何做的，新员工的关注和留存如何做的，老油条是否不再是老油条；
第二，小白兔与野狗怎样处理的，企业文化是否开花结果，管理制度的执行与监督是否做到位，使命愿景价值观的传播与传承如何做的。
核心团队的战斗力：拜访制度管理落地、客户关系管理落地、重点客户的业绩管理和管控、日常管理体系落地、铁军文化的建设落地、销售战斗力能力锤炼落地、铁军军魂执行力落地，以及血性、要性、赌性的氛围建设。
这八大关键的指标和系统，将决定销售铁军团队的成功与否。（end）
【HRBP最核心的价值，是帮助业务团队解决实际问题；
不仅是HRBP，如今大部分企业对HR的要求都导向了支持业务。
这不仅是对HR专业技能的挑战，还有思维方式、视野格局等综合素质的要求。
来源｜笔记侠（ID：Notesman）
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