打造铁军是非常艰辛、非常有挑战性的工作，因为要把不同性格，不同背景的人统领到一起，并且要一起打胜仗，实属不易。
一般来说，一个销售小白成长为一名绩优销售要花费三至五年的时间。如果没有经过系统性的训练，可能还要更久。
一时半会儿，我可能没有办法用语言讲明白销售管理中的复杂性。但我将站在各位的角度，用相对客观的案例，来讲讲铁军团队的打造。
01HRBP如何赋能业务团队？
Lucy（彭蕾）是HR行业的骄傲。
在阿里巴巴，她从基层员工阿里巴巴创业初期非专业的财务做起，直到做到蚂蚁金服的CEO兼董事长，被称为阿里巴巴最有权势的女人。
20年后的今天，她功成名就。
我跟她年龄差不多，我们曾在一个办公室工作，我是看着当年还是一个打杂姑娘的她，是如何经过努力拼搏成长起来的。
1）熟悉业务，深度参与
无论是在阿里的创业之初，还是在阿里的快速发展期，或是在做CEO时，她都是深度参与其中的。
企业中的HRBP，阿里叫政委，是马云看了《历史的天空》后定的基调叫政委，而阿里政委都是身兼人力资源六个模块的业务搭档。
2）懂人心，识人性，知人善用
当年阿里巴巴市场部的老大，曾做过Lucy的下属。他曾用一句话来评价Lucy：“懂人心，识人性，可以把所有性格各异的牛人都用好。”
大家知道，牛人都是有性格的，能扬其所长，避其所短，把不同性格的人的工作搭配到极致，才能把人才的发展做到极致。
所以，大家都说“马云成功的背后有一个女人，叫Lucy”。
因此，成功的老板背后都应该有个要懂人心、识人性、知人善用的lucy。
3）老板交代的，超期望完成
马云很少当着很多人的面骂人，却当着10万人的面骂从小一起玩到大的郭靖，选择让Lucy去接蚂蚁金服这个“烂摊子”。但是，Lucy把这个“烂摊子”快速地“提”了起来。
其中用的一招叫“裸心会”，阿里巴巴特别喜欢在遇到矛盾，内部、上下混乱或不协调时，开“裸心会”。喝喝酒，说该说的话，解决该解决的问题。有时人心通了，事儿就迎刃而解地顺了。
以上，也是作为HRBP、HRD、CPO，工作过程中应该对应的核心关键词。
下面我将分享我20年的销售管理实战经验，针对销售型的企业，如何打造属于自己的铁军团队。
02打造铁军团队的三种力量
1）企业的“腿部”力量
跑马拉松时，如果腿部没有力量人就跑不动，爬山时也如此。因此，腿部力量是一家公司的成功基石，也是一个销售团队核心业绩增长的天花板。
找我们做咨询、做内训的企业大多是行业前3名到前10名的企业，我发现很多企业，特别是存续期10年-20年的企业，有三个特别严重的问题。
①问题一：新人不存
最大的问题就是新人留存难，也就是主管的问题。我认为销售主管决定新人留存的结果。很多创业型公司、互联网型公司，还有传统型公司成长非常慢，没有标杆，特别是互联网企业，比较严重。
②问题二：老人不飙
这个问题在5年、8年、10年的公司特别严重，因为“老油条”占60%到70%。
而且“老油条”，难管理，我曾经带过很多“老油条”团队，但对我来说不是很难，因为我比较强势。
我强势的原因就是，到我团队的第一个月，我把系统里ABC类客户全部清除，让他从下个月开始没有这类客户的念想，要重新开发。我会帮助他把该拿的订单拿下来，把不该跟进的客户放走，让他从此没有依靠，只能开发新客户。
不是所有的主管有这个能力，所以，很多“温水煮青蛙”的公司，这个问题非常严重。
③问题三：标杆不赶
意思就是没有“你追我赶”的氛围，很多公司拔不高，标杆永远是霸占在排行榜前面的人。
如果标杆的业绩能从一个月50万干到100万，或者第三个月干到150万，或者业绩增长得更快，那是可以的，但不能增长幅度很小，却长期霸占在排行榜的前面，这对公司企业的业绩增长来说特别可怕。因为标杆没有你追我赶。
阿里巴巴以前用“271”的团队考核结构，现在用361,“361”就就意味着30%的人特别优秀、业绩特别好，我们就是要让30%优秀的人在业绩上实现你追我赶，这个月我做了30万是第一名，下个月另一个人做到40万，再下个月做到50万，你追我赶。
2001年，阿里巴巴的金牌销售是12月单月业绩做到11万，2002年的金牌销售是84万，2003年做到130万，2017年一个月做1400万。
从2001年到2017年，阿里巴巴的一名金牌销售在这16年的成长过程中，同样是12月份，同样一名金牌销售，增长了140倍。
阿里巴巴的业绩就是这样增长起来的。如果做不到你追我赶，这个公司没什么希望。
④销售主管中还有新人辅导的留存断层
很多公司，因为主管没有接受过专业培训，新人上岗的第一天、第二天不知道干什么，第四天、第五天不知道如何辅导，不知道第二周、第三周、第一个月的结果是什么。其实，这些结果我们是完全可以管控的。
比如，第一个月就是前端，第二个月开发业务。销售主管辅导新人也好，辅导老人也好，都是这个思路。
很多销售在晋升成为主管之后出现了认知断层，他有销售能力，但是没有新人成长辅导的能力，没有对“老油条”扣动心灵扳机的能力，没有标杆激发和管控结果的能力，这很可怕。很多公司没有给主管做专业培训，就会导致企业增长缓慢。
很多销售主管是一个陪访call单机，没有做教练的动作，没有做“你干我看，你说我听”的细节辅导，所以员工很难成长。
2）企业的“腰部”力量
①管理能力，上下不同力
很多公司在管理能力方面，上下不同力。总监的能力不是总监的能力，区总的能力不是区总的能
