纳入HRBP的范畴，但总体上最大人数的是基础作战单元的项目HRBP。
任正非在内部讲话中明确提出——未来的管理战略重点转向项目一线 “以项目管理为基础，输出能担当并愿意担当的人才”。于是，项目HRBP应运而生。
项目是华为最基层、最核心的业务单元，也就是体现“班长的战争”。为了从“班长的战争”转型，实现任务式指挥，华为需要一种整体性改变（包括责任/权力/组织/资源/能力/流程/IT等方面），项目HRBP的产生正是此目标在HR领域的具体需求体现。
下图华为代表处HR标准的组织架构。
代表处的人力资源部分为三个模块：作战模块、经营模块和运营模块。
作战模块完全由HRBP管理（部）和项目HRBP组成，负责项目责权管理、项目资源管理、项目人员评价/激励管理。除个别HR人员保证经营、日常运营外，大部分人员的精力投入作战，在与业务的联结中体现价值。公司设有多少标准项目，就有多少BP（允许兼几个项目或项目群）。
2、项目HRBP的关键角色
项目HRBP在项目中承担着以下几种角色。
（1）关系管理者
建立项目组沟通机制，理顺项目组内外关键沟通关系，建立畅通的沟通渠道；建立项目组成员之间的沟通平台，加强交流与理解，认真处理好建议或投诉。
关注项目员工健康与安全，提前识别风险人群，持续跟踪；对紧急事件快速响应，组织制订应急方案，妥善处理。
项目组组织氛围建设，识别项目组组织氛围改进及提升机会，组织开展多样化的活动，敦促核心成员对项目组氛围的重视并投入建设，营造富有活力的项目组组织氛围。
这种关系管理的角色，需要项目HRBP能找准核心的利益相关者。
一般来说，项目利益相关人包括：售前项目为：PD（project director）、代表处HRD、系统部长、代表处相关BG业务部长；售后项目为：PD、代表处HRD、系统部长、代表处相关BG业务部长、代表处交付副代表。
（2）流程运作者
理解HR政策与流程要求，熟悉并正确解读公司的HR政策流程，掌握公司HR政策流程的关键控制节点。
结合实际进行项目适配，结合项目流程有效地梳理与之匹配的人力资源政策，制定符合项目情况的落地措施。
身体力行保证流程落地，在项目人力资源解决方案制订及执行中，坚持公司的政策导向和流程要求，确保项目目标的达成。
（3）HR解决方案集成者
理解项目目标。参与项目业务目标及计划的制订，识别项目人力资源管理的需求及关键业务场景。
制订HR方案。组织COE、代表处HRD等制订与项目匹配的人力资源解决方案，确保项目目标的有效达成。
组织执行落地。组织项目经理及项目核心成员执行落地，衡量解决方案的有效性。
（4）合规环境建设者
了解并遵从公司合规管理要求。了解、学习公司关于合规运营的政策要求及平台支撑，提升技能，确保内部遵从。
做好外部沟通，合法用工。了解、研究当地劳工法规，遵从代表处的合规要求，确保项目相关人力资源政策及活动合规，防范用工风险。
协同应对，不断优化。在出现合规问题征兆或者发生合规问题时，及时与代表处及机关平台沟通，迅速采取行动，降低对项目的影响并维护公司形象。
3、项目HRBP的培养
华为项目HRBP如何培养的？主要分为自主学习、赋能培训和在岗实战等三个阶段。
（1）自主学习
自主学习阶段，主要针对新上岗项目HRBP的HR基础知识薄弱、角色认知不清等，解决“应知应会”的问题。培训的主要内容如下：
（2）赋能培训
赋能培训总共三个班，由华为大学和干部部共同负责。
①企业文化培训班
学习内容主要包括：任正非讲话之《致新员工书》、华为公司介绍、华为核心价值观、人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新路等。
新上岗HRBP若原是公司内部员工，可以选择性旁听企业文化培训的部分课程；若为新入职员工，则必须全程参与4天的新员工企业文化培训。
新上岗HRBP从业人员不仅需要学习和理解公司文化与核心价值观，还要思考未来如何将公司的核心价值观进一步传递到一线项目团队中去，有效承担核心价值观传承者的角色，做一个好“政委”。
②项目HRBP赋能班
共有10天的培训，第1天学习项目管理基础知识，接下来的8天将围绕HRBP在项目中的角色职责和关键动作的不同主题进行团队研讨，选取项目一线典型案例，还原实战场景。
研讨各主题具体包括：
HRBP角色认知、项目组组建与运作、项目人才供应管理、项目成员绩效评价、项目奖金生成与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案等。
最后一天，每位学员将结合前面学习的内容，围绕“如何快速融入项目”主题进行最终的总结汇报
为保证培训效果，华为邀请来自公司项目一线具有成功经验的资深HRBP专家用8天时间，围绕HRBP在项目中的角色职责和关键动作，选取项目一线典型案例进行研讨，还原实战场景。
③项目管理资源池作训班
这个培训班以提升项目经营能力为主，旨在建立八大员（项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同法务、项目控制等与交付项目管理有关的八个角色成员）协同意识，了解项目管理各流程中的协同点与协同方法。
这个培训为期10天，项目HRBP学员开始真正进入模拟项目团队，担任项目HRBP角色，与项目团队其他角色并肩作战。
培训内容依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实施阶段和移交关闭阶段。
项目HRBP和其他成员一起，真正模拟参与了端到端的整个交付项目管理全过程。学员在之前实际工作中碰到的难题也可拿到班上讨论，群策群力。
（3）在岗实战
三项赋能培训之后，新上岗项目HRBP将奔赴一线，从模拟训练场进入项目实战。
进入项目的初始阶段，学员需同所在项目的项目经理和代表处HRD等一起制定实践计划，之后开始为期6个月的在岗实战。
在此期间，学员需要全程参与1到2个主要项目，项目HRBP不仅需要在实践中不断持续提升自身能力，也肩负着将所学知识应用于项目实践，传播给项目团队同事，真正为项目创造价值。
在完成这6个月的实战后，项目HRBP项目组将统一安排学员进行出营答辩，完成训战成绩评定和任职资格认证，出营后正式定岗，
最后，进入公司全球各地的项目或海外地区部和代表处，整个项目HRBP的培养工作至此结束。
