“HR要向HRBP转型”已经成为一个很时髦的说法，但是两者之间究竟有什么区别呢？
从字面上看HRBP比HR多了“BP”两个字母，也就是所谓的业务合作伙伴，然而在日常生活中，究竟什么才算是业务合作伙伴？
01“炸掉人力资源部”
早在1996年，《哈佛商业评论》总编托马斯·斯图尔特就在著名杂志《财富》上发声。
他用近乎“刻薄”的笔调，撰文“炸掉人力资源部”，称人力资源部为官僚机构，毫无客户导向的服务意识。
这或许是人力资源部第一次受到业内的“威胁”和“质疑”。
2015年，基思·哈蒙兹又在《快公司》杂志上撰文，向人力资源从业者发难，并细数了人力资源部的“四宗罪”。
罪行一，人力资源从业者从来不是公司最聪敏的人。哈蒙兹称，最聪明的人从来不是来自人力资源行业，现在的人力资源从业者只有两类人：一是适应不了公司业务节奏，从主流业务中退下来的人；二是立志做与人打交道的工作，希望在职场中帮助他人的人。
罪行二，人力资源从业者追求效率大于创造价值。这是不争的事实，因为对于HR从业者来说，相比创造价值，显然追求表层的效率更容易一些。
罪行三，HR从业者代表企业利益在工作。HR每年乐此不疲地进行员工绩效考核，本质上是为了企业利益，而不是员工福利和薪酬。
罪行四，HR从业者经常“隔岸观火”。HR从业者总是坐在角落，将自己置身事外，直到问题出现，危及自身利益，才会做出改变。
可以说，此刻的HR行业已经是岌岌可危，不仅得不到外界的认可，更是从内部开始“溃败”。
这是传统旧HR的末路，却是HR转型的新机会。
其实，HR行业之所以“人人喊打”，是陷入了以下三大困境。
困境一，HR难以为战略提供有价值的洞察。财务部管理成本，业务部管理增长，法务部管理风险，人力资源部却好像“可有可无”......
其实，人力资源部也可以在战略制定方面大有作为。我们可以从个人能力和组织能力两大维度展开，个人能力强调发现和培养人才，组织能力强调团队协作和思想统一。
困境二，HR与主要体系脱节。设想这样一个场景：业务部忙得团团转，财务部疯狂核算成本，唯独人力资源部，像退休的老大爷一样，悠闲的喝着下午茶......产生这种错觉，也难怪大家不看好人力资源部。
困境三，HR陷于事务性工作，效能低下。腾讯几年前做了一个HR工作内容统计，最终发现HR在最有价值的工作投入还不足50%，其他精力全部深陷事务性工作，无法抽身。
02HRBP的价值需求
随着企业规模扩大、业务多元化，传统HR逐渐暴露问题，在企业不断发展的过程中，HRBP很容易产生官僚主义倾向。
而且，由于感受不到市场竞争的压力，对内外的服务意识都相对淡薄，又无法及时了解业务部门的需求，不能为其提供实际的解决方案。
尤里奇认为，HR要成为业务伙伴，需要扮演四大角色。
1、推动组织战略目标实现的战略合作伙伴角色。
2、制订高效工作流程的HR效率专家角色。
3、提高员工职业能力和敬业度的员工支持者角色。
4、推动组织不断进化、增强组织能力、赢得竞争优势的变革推动者角色。
03HRBP工作如何落地
尽管越来越多的企业开始设立HRBP这一职务，但是许多公司的HRBP却形同虚设。
究其原因，主要因为几大问题：
1、HRBP角色定位不清晰。
很多企业虽然设置了HRBP这一职务，但是却没有完善的制度确定HRBP的具体职能、权责关系、汇报关系和薪酬考核。
直接导致HRBP只能做一些事务性的工作，造成转型失败的错觉。
2、HRBP没有被充分授权。
在很多公司，由于HRBP没有得到总部充分授权，被派到业务部门之后，仍然只能做基础性的人力资源管理工作，失去了本身的价值。
3、HRBP的能力有待提升。
HRBP既需要懂业务，又需要懂人力资源，还要具备优秀的人力沟通和市场洞察力。
很多企业虽然设立了HRBP部门，但是缺乏相应的培训投入，导致HRBP能力不足，发挥不了业务伙伴的作用。
针对以上问题，我们可以从个人和组织两大层面着手解决。
组织层面
首先，要设置与HRBP相适应的HR架构，明确HRBP本身的定位和职能。
其次，在企业内部设计人力资源管理流程，并在管理权责、汇报关系、薪酬考核等方面设计合适的制度。
再次，加大对HRBP的专项培训投入，培养出
