力：
企业战略、组织能力和员工能力。
企业战略是公司的整体战略，是由公司高层决定的。
如果要说人力资源部门谁有参与权，也只有CHO或HRD。
这时对照着三支柱，我们能想到什么呢？对的，就是COE。
COE在功能性上的定位，就是做战略、做规划。
如此想来，是不是HRBP和SSC就和组织能力、员工能力对应上了呢？是，也不全是。
SSC的职责非常的简单，都是重复性的机械操作，让其来匹配组织或员工能力都不行。
另外，组织能力和员工能力有着非常大的关联性。
员工能力的合集，就是组织的能力。
这么一来，BP的定位就清晰了。
也就是，在组织战略的引导下，提升员工的能力，进而提升组织的能力。
所以，BP不是简单的组织能力提升者，也不单是员工能力提升者，而是组织能力和员工能力之间的信息传递者和推进者。
在这种定位下，回过头再来看看自己公司BP角色的定位。有多少BP，其实就是一个懂得一些业务知识的传统HR呢？
（五）
HRBP的五种改变
在BP定位准确的情况下，为了熟悉企业战略、懂得企业业务、打破传统六模块的固有思维，BP就需要作出以下五个方面的改变。
符合这5种特质的才叫真HRBP：
1、自我颠覆者
作为BP，首先需要将自我颠覆，如果还是抱着原有的六模块思维工作，是没办法真正转换到BP思维模式上的。另外，如果作为BP本人，都不去从内心深处相信这种转变，其他业务部门又凭什么相信你呢。
2、信用建设者
一切事项的达成，本质上都是出于信任。我信任你，所以我愿意按照你说的去做、去改变。在目前的大环境下，这种信任体系尤为重要。
更何况，BP还要做到带领业务思考需要作出哪些改变，信任在其中所起的作用，无疑非常大。
3、战略引领者
前面已经说到，BP要在企业战略的引导下，通过提升员工能力来提升组织能力。所以，BP理应是第一批坚决支持与执行战略的人。
BP只有这么做了，才能知道战略方向究竟在哪，进而对员工的能力制定出相应的提升策略。
4、能力打造者
对于如何提高员工能力，必然就成为了BP的重要工作之一。
这在不同的公司，显然需要不同的策略，因为企业的战略方向是不同的。即便战略方向一致，在具体行动上，也会有所不同。
这些都是根据企业的文化来做出的决定。
5、变革推动者
以上种种的转变，最终都是为了推动企业的整体变革。
企业只有做到“自生长”，才能真正实现变革，帮助企业面对外界各种环境的变化。
而这种变革，反过来也会促进BP职责的再度转变。BP的职责不是一成不变的。
正如BP两个字所代表的意思那样，业务，本就是灵活而多样的。
当然，在这个过程中，BP还是得担起传统人力资源工作者的相关职责，比如协调员工关系、制定绩效激励制度。这些，就不再单独展开强调了。
只有明白诸如BP的意义、定位，以及角色的转变，企业才能找到或培养出真正的BP，进而才能从单纯的成本支出部门，变成真正意义上的业务领导部门。而这，才是人力资源存在的终极意义。
所以，要想当好一个HRBP，不仅要理解HRBP的身份，更要明白HRBP真正要做什么、怎么做。
◆HRBP的工作到底跟以前有什么区别？
◆如何了解业务需求，更好地支撑业务的发展？
◆想成为真正有价值的HRBP，又应该学习哪些方面呢？
作者|董超，GHR签约作者，HRM，高级人力资源管理师，专注人力资源、组织发展、职业规划
