（一）
头两年，HRBP刚火起来的时候，有企业约我去面试。
他们的总监面试的我，期间问我对BP的理解。
我按照我的想法，说了一些内容。
那位总监明显不是很满意，还不等我说完，就接过了话头告诉我，我的哪句话有问题云云。
随着这两年对BP的进一步理解，我自认为当初的回答很官方、很粗浅。但那位总监的指正，我却依旧保留个人意见。
他们公司，上下500来人。
三支柱的设定是怎么样的呢？
前台，为SSC；总监本人，为COE；三个经理为BP，分别负责招聘培训、薪酬绩效和员工关系。
从这个设置就可以看出，他们公司所谓的三支柱，并非真正意义上的三支柱。
人力资源三支柱，并不是改变一个名称那么简单。
（二）
很多企业，特别看重HRBP，以为招募进来一个HR专员或经理，按上BP的头衔，就真的是HRBP了。
这样的BP，真能称之为BP吗？
COE、SSC和HRBP，是三位一体的，缺了谁都不行。
可企业似乎并不在意这些，让前台当SSC，让总监自己当COE，以为这就是从“六模块”到“三支柱”的转型。
抱歉，真不是。
这只是“四不像”。
这样的人力资源转型，不过是给人力资源部门，或者是给公司，带上了一顶“高大上”的帽子，没有改变企业人力资源无法领导企业发展的根本困境。
人力资源依旧干着“吃力不讨好”的工作，业务部门依旧对人力资源爱答不理，冷嘲热讽。
面对着这样的情景，人力资源部门还要傻兮兮的挂着笑脸，告诉每一个人，我们真的是三支柱啊。
可惜，没人相信。
（三）
HRBP存在的意义
究竟什么是BP呢？
首先必须搞清楚的是，BP存在的意义是什么。
我们都知道BP存在的意义正如BP（BusinessPartner）两个单词所说，是作为业务伙伴而存在。但业务伙伴是为了实现什么呢？
简单四个字：帮助业务。
但是，这却包含着三层含义。
第一层：帮助业务处理好涉及到人力资源方面的工作。
这是BP首先应该做到的一点。BP是业务部门和HR部门的桥梁。为了业务更好的完成他们的本职工作，BP需要做好协调。
比如业务目前缺人了，BP就要知道缺什么人、多少人、什么方向的人、什么时候到岗不影响业务等等。
将相关信息收集齐备，给到SSC，进行招聘信息的发布、简历筛选及邀约，以最快的速度，高效地完成目标。
第二层：帮助业务发现他们无法发现的涉及到人力资源方面的问题并做出改善。
在了解了业务，帮助业务解决了目前可见的问题后，就要去思考，哪些还有待改善。
这些改善点，不解决不影响业务，所以业务自身发现不了。
但改善了，却可以提高业务效率。
比如业务因为项目经常性加班，但公司制度规定，每天要按时打卡上班，否则影响工资和绩效。
但因为晚上加班过晚，导致睡眠严重不足，效率低下。
这个时候BP就应该考虑，根据业务的项目安排，是否制定弹性上班制度，在不影响进度的情况下，提高工作效率。
第三层，帮助业务思考未来可能需要哪些人力资源方面的支持，进而引导业务。
最后才是BP最应该去努力达成的高度，引导业务。
如果仅仅只是停留在可见的层面，BP的价值是体现不出来的。
之所以要做到如此，是因为目前环境下，最关键的资源是企业的员工。
而人力资源部门就是和员工打交道的部门，所以最清楚如何通过人来引导与提升业务。
只有弄清楚了以上三个层次，BP的基本功才算是达成了。
（四）
HRBP的角色定位
BP存在的意义我们已经知道了，接下来就是定位。
定位不准，会直接导致BP的无效化。
正如最前面我举到的那个例子，那家公司的三支柱，就只有名称而已，实质还是六模块。
既然要谈定位，我们首先必须来看看三支柱出现的背景。
三支柱的出现，是因为六模块的强烈分割，已经适应不了市场的剧烈变化。
为了企业能够更长久的活下去，对人力资源提出了新的要求。
而一个企业想要活下去，需要具备三方面的能
