一、制定目标之前，什么最重要？
1.树立正确的价值观：为客户创造价值。
我们要通过各种各样方式的传递“客户第一”的价值观——我们为客户创造价值，使客户获得更好的利益，帮助客户获得更好的工具和产品。
如果你见客户的时候目的不纯，客户是不会跟你签约的。比如当你见客户时，眼睛里带着红光（人民币）和绿光（美金）。
反之，如果你是带着帮助客户的心去谈的，他们一般会比较容易接受你，因为只有信任才会让客户签单。
2.建立客户满意度。
绝大多数公司的战略、目标，制定得都挺好的，死就死在这个环节，为什么呢？
假如客户口袋里只有10块钱，我们今天想问客户要2块钱，客户不一定会给你，因为这相当于给你20%的钱。可是如果你让客户从10块钱变成100块钱，然后再问客户要2块钱，机会就非常大了，因为其中90块钱，是你帮客户赚来的。没有一个人会吝啬到你帮他赚90，他连2块都不给你。
所以，我们在讲目标之前首要的是，讲究客户第一。
二、目标如何落地？
有了前期的价值观，接下来，如何订目标、定目标、盯目标？
1、制定目标（先决条件）
第一，目标不要定的太高，目标一定是跳一跳才能够得着的，才是有动力的。
第二，先拍脑袋，即你的经验。你的经验会告诉你，你应该往那个方向去，然后你通过数据做修正。
第三，很多人容易犯的错误，叫做层层加码。我知道这很难，允许你们加一层，但一般情况下，尽量不要加，除非有保险系数。
我也是从一线一步步过来的，所以很清楚：在你分解目标的时候，最好是目标的总和，这样才能够上下同欲。当业绩你完成了，他没完成的时候，你是不会帮他的，这是人性。
但如果上下不同欲，资源就不会往下走，所以目标最好是每个人目标的总和。
2、分解目标
我们会根据去年的历史数据等来制定两个目标，Base（基础）目标和Jump（更高）目标，核心在于这个目标要定清晰。
我给你一个最基本的，100万。如果你连这个都完不成，我们认为你是不合格的。但如果给你10%-20%的空间让你赚更多的钱，有个更高的目标去让你去挑战。
很多CEO说CEO是制定目标的，也不见得，很多CEO要听董事会，我们要听市场端。你想从现在的市值五亿到十亿，市场对你是有预期的。
一定是通过梦想，通过每个月想要的那个点去转换。所以很重要的一条就是我们要明确问题：
不管什么目标，只要我拿到手，就完整地界定这些问题，同时解决目标与大势之间的关系，做好向上的沟通。我们一定要搞清楚，需要确认到什么程度，就是我有什么样的资源、提供什么样的支持，你给我多少股权，公司能给我多少钱。
只有确认到这些东西以后才知道这个目标能不能完成。这里有一条很重要：
要想让员工有参与感，一定要捍卫对方说话的权利。这样他们才能慢慢地具有主人翁精神。他有参与感的时候，就会觉得被重视、被尊重。你不一定听他的，但要给他那种feel。
关键一条是如果说我们达成一致了，那么这个目标就成为他的了，然后我们就可以同频共振。
3、找到合适的人
另外，我们希望一个公司多来几个人，这也是人性。为什么呢？举个例子：
上完课以后，你们有没有觉得似乎都听懂了，可回去又发现似乎讲的不是那个味道？这就是你内心想到的，和你想表达出来的巨大差距。
我们很多时候都是缺少这样的表达。我心理似乎明白了一点点，但是讲出来感觉跟课堂里学到的语言完全不是这么回事。场景稍微一变，就不知道该怎么办了。
所谓的“同频共振”是什么意思？
我们讲的一些理念、方法，在现场你好像都听懂了，但回去以后不一定能干得更好。
所以，当你苦恼时，你可以和与你同时听课的同学探讨总结，稍微改良一下效果总会更好，并且马上就能用。
4、目标解读——会sell目标
目标的解读一定要多向沟通。
沟通是指员工既要向上沟通，又要向下沟通。举个例子：
有家公司业绩月月创新高，但公司整个氛围却很压抑。因为董事会和市场去融资，远远没有达到市场估值的目标。
因为就算我每个月破新高，而且大概都是双位数以上的新高，但没有达到市场给他的预期，那你要沟通吗？当然要沟通。
再举个案例：亚马逊
亚马逊是目前为止唯一一家告诉所有华尔街的投资商“不要看我的利润，看我的业绩增长，看我的市场占有量”的公司。
这个就是向上管理，不断告诉那些分析师我们的未来的期望值是什么。因为沟通越多，你对团队的压力就会越小。它的逻辑是，如果我的业绩不好，但我的市场占有率很好，也一样可以说服你。
如果你是COO（首席运营官），或SalesVP（销售副总），你就要把公司给你的目标与CEO聊，如果你本身就是CEO，那就应该与投资人聊。
5、目标分解——制定KPI
我们到底要做什么？我们到底要什么？团队怎么做？
第一个维度：加法和乘法
加法的事情大家都做得非常好，但乘法的事情相对就弱很多。
A×B×C=业绩：客户数量、客单价、转化率就是乘法因子；
HR这边是人均×人数，即人数乘以人均产能就等于总业绩。
所以一定要把这一类型搞清楚，另外，做加法千万不要忘了时间维度。
管理维度不同，考核时间不一样是现象，背后的原因是长期利益和短期利益的平衡。
我们用员工的时候，也要记住这一点。现在大家都在搞PK，但搞完以后最大的弊病是什么？缩短职业生涯，为什么？本来我们的事业是马拉松式的，但你把它搞成100米短跑，而且月月短跑。累了就进行各种刺激，继续跑。
如此一来，你设定的周期越短，也就只能永远做那些紧急的事情了，还要天天补漏洞。
第二个维度：人员。
我们目标一定要拆分到部门的头上，然后这个人员当中还要拆分到团队人上，还要再去乘以人均产能。
第三个维度：保证存量。
什么叫存量？就是积累到一定程度会有老客户，电商叫做复购客户。现在电商流量越来越难，它们对于每一家企业的复购客户都非常重视。
我曾经也做过电商，我们对所有半年到六岁之间的儿童的妈妈都会有一个客户管理系统，因为
