在最低层面，理解业务部门语言，像进入一个国家学习外语，这里的语言是理解一个专业领域的基本概念。类似背单词。
进一步要理解业务逻辑。这件事情不容易，对于业务部门员工都很难掌握，这里的业务逻辑，本质上是一种系统的组织观。
3）业务部门对HRBP的期待
第一，管理组织规模（包括人工成本的管控和人才盘点）
第二，管理核心人才（包括核心岗位到位率，核心员工识别和后备干部培养），
第三，绩效管理能力
第四，组织气氛提升
第五，竞争信息的收集（监测竞争对手的人力资源动态）
这些内容遵循了从战略到组织到人才的逻辑展开
在战略层面，竞争信息的收集是人力资源竞争战略的基础，要把人力资源作为核心竞争力，要理解竞争对手，标杆企业的岗位设置，人才配置，从而找出和竞争对手差异化竞争的人才策略，实现战略目标时充分考虑双方在人才配置上的差距，为战略目标的实现做出在人才方面的建议。
如果在关键岗位投入不足，即使再好的策略还是会失效。当创新者希望逆袭挑战行业巨头的地位时，一定要在巨头兵力配置薄弱的环节重兵投入，快速打开巨头防守薄弱的环节，赢取市场竞争优势。
在组织方面，组织绩效管理和组织氛围是建设组织的两个抓手，组织绩效侧重于通过目标牵引组织成员，确保大家按照同样的目标前进。组织氛围时从文化的角度提升组织成员的凝聚力，是软性的组织建设的部分。
从组织落到人才，要围绕核心岗位看到岗位的情况，要通过人才盘点了解人才的分布和核心员工的识别，对于缺口人才要进行后备干部的培养，同时在通盘考虑人工成本的问题。
4）HRBP通过人才盘点清晰描绘业务部分的人才地图
作为“人才管理大师”的HRBP，HRBP第一项工作时记住员工名字。把人按照部门，项目，岗位归类，调出数据，进行记忆。然后跟这些员工进行交流，和员工混熟。
业务部门对HRBP提出了人才识别需求，希望HRBP能够识别出A级人才，告诉业务部门哪些员工时表现最好的。
HRBP把人装在自己的脑子里，了解组织中的人才是如何分布的，各个部门人员空缺情况，空缺的轻重缓急。HRBP需要一张深层次，动态的，又前瞻性的人才地图。
5）解决和业务部门信任的问题
耐心倾听，哪怕是一件小事都信守承诺，从小事做起，从小的信任开始，逐步获得更大的信任，在赢得信任的过程中，恰当的沟通方式很重要。
和业务部门沟通的技巧，设身处地为对方考虑，态度比内容更重要，以解决问题而不是说服对方为目标，不要先入为主，相互尊重，双赢，当面沟通。
信任和沟通是人际关系额两面，信任是关于关系的质量，而沟通是形成关系的过程。
信任的本质是愿意为了另一个冒风险，HRBP经常要扮演变革推动者的角色，经常提出各种各样创新的想法，希望对组织有所改变吗，所有的改革意味着一部分人利益的受损，意味着伤害，意味着风险，而不仅仅意味着创新和光明。
业务部门只有对HRBP建立的信任，才愿意和HRBP一起冒风险尝试创新的想法。信任是积少成多的，从一件件小事做起。启动关于信任的良性循环，逐步成为业务部门的好伙伴，就有机会一起推动真正重大的变革。
沟通的关键是形成共赢。Steve Covey的经典之作《第三选择》，每当遇到人和人之间的矛盾冲突时，一定不要去做让单方面受到损失的选择。所有只让一方得利的选择都是会在另一方埋下压抑的怒火，迟早有一天会爆发，无论遇到任何情况，我们都要想办法找一个第三选择，一个让大家得益，共赢的选择。
当遇到冲突时，如果我们坚信要找到这样一个选择，如果找不到这样的选择宁可搁置，那么问题很可能朝着共赢的方向发展。遇到问题时，首先要做到坦诚，就事论事，直截了当沟通，而不是因为在乎面子而遮遮掩掩，贻误时机。
HRBP与业务的关系，需要从小事开始一步一步建立信任，从与员工混熟，用业务语言与业务沟通，搞懂业务逻辑，业务期望，从战略，组织，人才方面，符合业务的期待。
伍 HRBP工作思维
HRBP工作常常遇到一个工作挑战：总部COE不断向HRBP提要求，每件事都是紧急重要的。HRBP难于应付，那如何既能有条不紊的完成基础性工作，又能专注而连贯完成创造性价值的增值工作？
1）可以把工作分为常规性工作和增值性工作
常规性工作：每件工作时有一定的时间规律的，方法论也是基本确定的，可以做成一个年度工作沙盘，提前准备。这部分更多是集团总部下达的任务，包括组织调整，人力资源预算，绩效合同书签订，校园招聘等
增值性工作：HRBP需要因时因地设计，定制方案，包括组织诊断优化，核心员工识别和激励，领导力发展等等。这些工作不是针对单一模块，而是更加集成化，整合化，更能够创造价值
HR的工作越来越向组织目标，业务价值的方向去阐述，归集，升华，诉求会更加聚焦，更加明确。而落实到HR关键任务上，讲不再是人力资源的条条框框的模块，而是与本组织目标，业务特点，阶段特性与发展方向，以及组织的目标，人才特征，内外部环境等结合更加紧密，能够反映出它们特点的工作。
2）人力资源进化方向，两个关键的趋势
整合性，不再是按照人力资源的各个条框在走，而是结合人力资源各个模块，以企业价值为核心做整合性方案。人力资源的模块割裂是所谓的“HR专业深井”的核心难题之一。例如招聘与绩效如果不能整合，那么甄选标准和绩效评价标准就可能相互冲突。 要以客户价值为目标，优化横向流程，打破纵向专业分工。
定制化，围绕客户机制，根据不同阶段任务做定制化的解决方案。如果COE有很强的制作通用解决方案的能力，那么H
