近年来，传统的人力资源在向战略人力资源转型，要改变人力资源作为支撑部门，按照职能给予业务部门服务，人力资源要成为业务部门的驱动力，真正实现战略人力资源管理目标，关键是人力资源自身的运营模式要从职能导向转变为业务导向。
今天从战略性人力资源转型的目标与方向、运营模式导入，从战略性人力资源组织设计角度入手，着重分析HRBP在转型过程中所遇到的挑战，并从HRBP定位、角色以及HRBP能力素质要求三个方面阐述了最佳HRBP实践，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持企业业务发展。
壹 什么是HRBP？
尤里奇把HR的职能重新划分为三块，人力资源业务伙伴（HRBP），人力资源专家（COE），共享服务中心（SSC），称为人力资源三支柱模型，这是HRBP定位最被引用的理论基础，HRBP进行内部咨询，领域专家进行方案设计，共享服务中心处理常规问题。大家协同作战。
HRBP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴），沟通协调八面小能手的人力资源业务合作伙伴
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
贰 HRBP的角色定位
作为HRBP，实际是HR和战略，营销这些职能的结合，HR从关注自身到关注外部组织环境，关注客户，要以outside-in的视角去思考自己的定位，当同时又不能放弃自己所擅长的内部视角。
HRBP通常扮演如下几个角色：
• 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；
• 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；
• HR流程运作者：推行HR流程，支持人员管理决策；
• 变革推动者：扮演变革的催化剂角色；
• 核心价值观传承的推动者：传播企业文化，有效管理员工队伍关系。
HRBP要在专家列出的角色清单中当下阶段对公司来说最重要的少数角色，并区分轻重缓急。也可以根据公司实际情况再定义一些新的角色。
HRBP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异。
三支柱模型，试图打破专业分工，让HR跳出专业深井，初衷是好的。但是三支柱之间的定位划分足够清晰吗？按照公司职能来类比，HRBP实际是营销职能，了解客户需求和提出问题解决方案，COE是研发，提供通用的问题解决方案，交由HRBP做各方面的落地执行。SSC把日常流程化的部分标准化，用IT流程实施起来。
那么HRBP的定位，强烈依赖于COE和SSC的成熟程度，如果不够强大， 那么HRBP就会承载过度的角色。
而且COE在做解决方案的过程中，也需要了解业务需求，如果跳过HRBP了解业务需求，则与HRBP职能重叠。
实际情况中，常常是三支柱模型和专业职能模块交叉重叠，强调业务部门导向和强调专业性并存的情况。
叁 HRBP能力素质模型
HRBP的素质模型是在集团人力资源总监的支持下，为了更好的进行HRBP的选拔，培养，发展而从一些典型，优秀的HRBP身上提炼总结的：
指标1：价值观，认同集团核心价值观
指标2：意愿，本人有意愿从事HRBP的工作，如果是HR背景，愿意往HRBP综合管理方向发展。如果是业务背景，则愿意从事HR管理工作
指标3：经验和成果要求。HR至少三年以上大中型企业HR管理经验，至少对一个模块精通，而非HR背景在集团业务部门工作三年以上，属于集团骨干员工
指标4：能力要求，包括业务理解和解码能力，HR专业能力，咨询建议能力，推动/总结能力，人际理解与沟通能力，团队管理能力
那根据HRBP能力素质模型，制定HRBP培训课程，新的HRBP根据这个清单看看有哪些需要补齐，如果知识，方法，经验都缺乏，需要经过专业系统的培训。
从这个HRBP能力素质模型模型和培新清单来看，体现了HRBP的两个关键特征
1）专业为本。至少精通一个模块，不仅仅工作中使用这个模块知识去解决问题，而且意味着精通的涵义和标准。当我们深度钻研了一个领域，把这个领域彻底弄透以后，我们知道“弄透”意味着什么。
HRBP需要整合大量内部和外部资源，而不必每件事都亲力亲为，懂得精通的标准，就意味着HRBP能判断内部和外部供应商的水准，能够解决方案的高品质。
2）跨界学习。除了HR知识，对战略，业务，变革管理，项目管理，质量管理等有相当的高水平要求。
肆 HRBP和业务的关系
HRBP和业务部门的交流成为“双人舞”，怎么跳好双人舞?
1）HRBP需要跨越业务语言的障碍
如果对业务的行业用语听不懂，参加会议完全无效，和业务部门沟通非常浅，常常聊几句就聊不下去。
需要找到专业材料，认真学习行业知识，向关系比较好的员工请教专业知识，慢慢熟悉起来。而且不能只是零星的知识，而是要知道深层次的业务操作过程，明白业务流程，否则看到的问题都会浅。
可以使用一种“拉通”的角度分析业务的方法。对某个业务中出现的问题，不能只是分析问题本身，而是一层层追溯到源头。HRBP要向业务部门负责人学习如何理清业务逻辑关系，把握问题本质。
2）HBRP还要记住业务目标，把中长期的战略装在自己的头脑中，经常琢磨如何和中长期战略结合，从而扮演HRBP战略伙伴的角色。
HRBP理解业务的两个境界：
