司人力资源各领域的制度和流程在本组织有效落地的一个支撑者。
为了把这些事情做好，BP就要具备HRCOE的关键领域的知识和技能，特别是领导力的培养、绩效管理、人才管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。
所以，BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。
4、华为HRBP的6个角色
HRBP团队的职责呈现
为了把BP做好，在华为给BP专门定义了相应的角色、职责，一共是6个。
业务战略伙伴；
HR解决方案的集成者；
HR的运作者；
员工关系管理者；
变革的推动者；
核心价值观传承的驱动者。
这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现，也可以是BP团队的整体呈现。
比如，某一个BP能力很强经验很丰富，可以把6个方面的角色同时都做好，可以直接呈现给业务部门，这6个角色，如果说有的BP能力稍微弱一些，工作经验稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。
5、HRBP隶属关系
根据管理成熟度调整
BP可以属于业务部门，也可以属于人力资源，需要根据公司HRBP的成熟程度，在不同的阶段可能要做不同的设置。
比如说华为在这个BP的建设初期，HRBP的组织关系属于人力资源部，它实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。
现在在华为BP所在的这个部门是BUHR管理部，这个管理部，实线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。
有些公司一开始就把BP归属于业务主管，BP就抱怨说把自己做成了大秘、助理的角色，没有体现BP的价值。
在BP还没有成熟的时候，把他设置在业务部门也有问题，因为BP刚刚开始实施，大家对BP的定位和职责都不是很清晰，都处于探索的阶段，业务主管就会根据自己的理解去要求BP，慢慢就有可能会把BP做成秘书或者助理。
先把BP实线归属于人力资源，确定BP的工作方向；业务部门主管可以提要求，但是最终BP做什么，还是要在整个人力资源的大框架下。
等BP成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了，这个时候可以把BP的实线的管辖权放到业务部门。
为什么在BP成熟之后又放到业务部门呢？为了能够相应及时高效地响应业务的要求。
6、HRBP如何理解业务？
BLM模型理解痛点
BP怎么样才算是理解业务？
要看决定业务成功背后的关键要素是什么，在这些关键要素上，组织当前的现状是什么，现状和期望的差距就是痛点，这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。
怎么样全面的去理解业务痛点？
一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这个理解不够系统不够全面。
我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，模型很多，在华为推荐用的一种模型是BLM模型，全称叫做业务领先模型。
它是从IBM引入，开始是作为战略管理的一个工具，后来BP发现这个模型也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用于做业务理解的一个参考模型。
BLM模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素有两大类：一类是战略，一类是执行。
什么是战略？
核心要点：
第一个是战略意图，
第二个是市场洞察，
第三个是创新焦点，
第四个是业务设计。
战略意图是指我们到底想在这个行业排第几。
市场洞察就是看市场、看宏观政策环境、看技术的发展、看对手、看我们价值客户的关键诉求。市场洞察的结果是一个趋势，这个趋势给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。
趋势看到了，机会点看到了，风险看到了，下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。
创新怎么创？
不是仅仅考虑你当前有什么，要超越你当前的职业，要有宏大的追求，通过这三个维度的战略意图、市场洞察、创新焦点。
业务设计就是：谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需要，比对手做的更好。
举一个例子，
华为手机前几年做的比较一般，这两年做的还可以，就是源自于一个产品mate7，小小的火了一把，卖得不错。
三个卖点：
第一大屏，
第二个是大容量，
第三个卖点是全金属外壳。
这个三大卖点满足白领商务人士的需求，这些人希望大屏可以在手机上处理信息，电池耐用不要老充电，还要外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面，6寸大屏、4000毫安大电池、全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设计。
中国智能手机前5强出来了，我们看到了有一些原来的排在前5强之内的，被挤出去了，我们看到前5强里面，联想不见了，中兴没有了，挤进前5强的，华为排到第一，oppo vivo上来了。大家都是做智能手机，方向都差不多，都是在学苹果，有些人做的不好，有些人做的好，这个就是执行。
有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一些，做的就不是那么好。
执行有三个关键要素：
一个是组织，
一个人才，
一个是文化氛围。
组织包括组织的结构、业务、流程、规章、制度。
人才包括在各个职能点和流程上的人，包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，这些人他们的能力和他们的意愿。
文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。“资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息”，华为一直强调奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗。
举个例子，
伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成。为什么这样说？伊拉克战后，全国重建，就包括通讯网络重建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，二没有阿尔卡特的人，而华为公司一直坚守在伊拉克的岗位上，所以整个通讯搭建就给了华为。
所以这个文化氛围一点也不虚，直接影响员工的观念，而观念又影响行为。
7、HRBP关键工作
管
