之间构建了一个相对统一的管理语言，业务发展不顺、状态低迷的时候，政委可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织，开展工作。
腾讯HRBP
在腾讯，所有人都会强调“产品思维”这件事，这同样也是HR工作中的思维导向。
1、腾讯HR的发展历程
2008年：组建HRBP团队
2008年时，腾讯认为人力部门要紧贴业务，要对业务进行个性化支撑。所以，最先组建了BP团队，快速响应业务。
2010年：正式提出建立三支柱
确立了COE、HRSSC、HRBP的三支柱组织架构，形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织架构。
2013年：提出SDC，取代原来的SSC
把“共享”变成“交付”，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。
2、腾讯HRBP的职责和胜任力模型
职责：
▶ 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元的战略合作伙伴，通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 ；
▶ 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；
▶ 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案；
▶ 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求。
胜任力：
HRBP的主要胜任能力可分为四个方面：通用能力、专业知识、专业技能和组织影响力。
▶ 通用能力包括：沟通能力、解决问题能力、团队协作和客户导向。
▶ 专业知识包括：HR通用专业知识、企业所在行业/业务知识（如互联网行业或某一领域的专业知识）和相关法律知识。
▶ 专业技能包括：需求分析和管理、业务影响力、HR专业能力和资源整合能力。
▶ 组织影响力包括：方法论建设、知识传承和人才培养能力。
3、腾讯HRBP的三个思维
（1）顾问思维：基于问题去工作
这是腾讯HRBP工作中常见的一个方法论：对于任何一件事情，都可以找到一个衡量的标准。
举个例子，一个手游项目，手游最开始上来六个人，找一个交互的，找两三个程序的，搞来两个策划就可以了，这就是标杆。你没必要搞一大堆的人，行业标杆是什么？
程序、美术和策划，可能就是2：1：1这个比例，人员规模在研发鼎盛的时候，可能30个人就够了，你要是搞56个人，是不是你的这个人效比太低了？
刚才说一个团队规模和人员配置数，还有什么呢？收入，还有利润。这些数据是可以建立模型的。
所以，BP一定是站在业务角度去思考，你要去对这个团队说，依据什么样的标准去配置人员，同时，搞好招聘、培训、薪酬、绩效、人工的关系，这涉及到员工满意度、敬业度，这些都是要建立一个基准的。
（2）用户思维：关注员工，帮助并影响
组织能力最核心的是什么？
一个是员工能力。如果员工能力达不到要怎么办？怎么去提升他们的能力，如果是从培训的这个角度——721，我们可以有很多的实践，比如对外分享，或者做一些研讨。
另外一个是，员工思维和员工愿不愿意。当你发觉有的项目团队士气那么低，就要去做分析、做访谈，然后找问题。问题找到了以后，你就要和这个项目的PM要去做解决方案。
如果，你去跟一个公司或者跟一个项目，跟到两年以上，特别是在互联网，你感受是相当深刻的，这里面就是靠什么？就要靠HR，因为HR其实你有相对的独立性，可以给到PM一些建议，或者持续做一些动作，PM一定会受到影响的。
所以，如果你关注到这个项目团队士气有问题的时候，你去主动帮助这个PM，你帮助这个团队，这就是你的影响力。
（3）产品思维：像产品经理去理解变化
当一个业务突然从10个项目里一下上升到战略高地。那HR，你能不能马上跟进？
跟进很大一定程度上就是刚才的组织能力，搭建一个很强的组织能力，这样才能和竞争对手抗衡。
所以HRBP，就要像一个产品经理一样去理解这种变化，主动去探索，去分析面临这种问题，需要去想，做一个什么事情来迎接这种变化，去解决这种问题。然后，要去找到一种方法，不停试错，最后去落地执行。
总结
小官发现有些企业想要直接复制阿里政委、或腾讯HRBP的做法，其实这是十分危险的。
因为阿里、腾讯的体系是适用于他们各自的业务，是在自身企业环境中成长出来的。我们不能简单盲目地模仿，而要去仔细分析，他们是如何了解业务、为业务赋能，然后将其灵活地应用到自己的工作中。(来 源：本文由HRunion根据人大人力资源、茅庐学堂、HR实名俱乐部的相关内容整理而成)
