做到，如果人靠谱，又有足够的知识、经验和技能，这都是建立信任的加分项。
3、I：是分享度，就是愿不愿意把过去的感受、情绪，还有个人长处、短处去跟业务部门进行分享，也指亲密度够不够。
比如，拜耳HR在做信任培训时，会做了一个特别简单的练习：
所有在场的人，每个人都说五条自己可以公开的个人信息，同时说五条别人都不知道的信息。
这个分享度，要跟你想建立信任的人为正相关。
4、S：是自我导向，也指自私程度
如果一个HRBP是 自我导向、自我利益为上的人，在信任度上肯定是要被业务部门打负分的。
阿里：裸心会
阿里有一句老话：因为信任，所以简单。可是怎么让一同共事的员工、管理层、HR之间，心无芥蒂得完全信任对方？这好像是大家都会遇到，但又束手无策的问题。
于是阿里创新了一个管理机制——裸心会。
它是团队建立信任非常重要的一个方式，阿里提倡“赤裸相见”，就是大家敞开心扉聊天谈事，讲讲自己是如何成长起来的。只有你了解了对方的故事，你才能真正认识他。
据说，裸心会的理论来源于乔哈里窗。这是一种关于沟通的技巧和理论，由美国学者乔瑟夫和哈里在20世纪50年代提出来。他们将人际交往划分为四个区域：
▶ 开放区：“自己知道”
▶ 盲目区：“自己不知”
▶ 隐藏区：“他人知道”
▶ 未知区：“他人不知”
乔哈里窗理论认为，真正有效的沟通，只能在开放区进行。在这一区域内，双方了解彼此，沟通的信息可以共享，沟通的效果才能令人满意。
裸心会是以真诚为核心，消除信息不对称。千万别弄成催泪会、更不能是批斗会，而是开放坦诚沟通，是相互检视的真心话大冒险，更是彼此内心最深处的碰撞。
最终，都是为了达成高效有利的职场沟通局面。
叁
HRBP如何科学地
为业务赋能？
答案是两个字：工具！知名公司HRBP都在用哪些管理工具呢？
华为：望远镜和显微镜
华为轮值CEO胡厚崑曾说：“做HRBP要‘眼高手低’。”
指的是：做HRBP，不能仅仅限于“被问题驱动”的这种工作模式。
要去看未来，通过看未来，来解决眼前的问题，这样眼前问题的解决可能会更加有效一些。即便是为了解决眼前的问题，也要有机制，以防止问题再发生。
华为HRBP的工作，需要有两个工具去达到“眼高手低”：
一个是“望远镜”，一个是“显微镜”。
▶ “望远镜”：在IPD流程中，SP（strategy plan）是3-5年规划。
从HRBP的角度看，它就是业务上的望远镜，；能够指导HRBP如何同业务同步、看到未来将会发生的事情，把业务的变化解读到HR变化中。
▶ “显微镜”：在IPD流程中，BP（Annual business plan）是下一年的规划。
显微镜就是年度BP，从5年看到1年，在这1年里面HRBP要完成哪些工作。
在这两个工具支撑下，HRBP再来做问题驱动的工作，效果会好更多。
阿里：六个盒子
六个盒子诊断工具是阿里组织发展团队引入的，从阿里云逐步推广到全集团。用上工具之后，HRBP的工作有了很大的改变。
大多数HRBP在接手新团队之后，都是“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”
业务怎么样？
评估一下盒子 一二三（目标、组织、流程）；
团队怎么样？
评估一下盒子 四五六（激励、帮助、管理）。
通过这种简单、系统的工具，HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言。业务发展不顺、状态低迷的时候，HRBP可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织，开展工作。
联想：组织复盘四步法
以上，是对于知名企业HRBP技巧的盘点。在专研技巧的同时，也别忘了精进HR专业。专业乃立身之本，如果只有技巧没有专业，HR业务伙伴就只能是业务伙计。
