HRBP三问：
如何快速了解公司业务？如何拉近与业务的距离？知名公司都在用哪些管理工具？
高段位的HRBP到底是什么样的呢？
我们研究了100多家企业的HRBP实践案例，整理出最值得学习的9家。看看他们，是如何练就到高段位的：
壹
HRBP如何才能
快速了解公司业务？
HRBP最大的挑战就是不懂客户需求、不懂业务部门在想什么、不懂老板在想什么。而想要解决这些问题，就绝对不能闭门造车，要去主动贴近业务。
那么如何才能快速了解业务、抓住组织发展痛点呢？小编梳理出知名公司常用的3种经验：
腾讯：各种看+各种聊
提倡“产品思维”的腾讯，在了解公司业务这方面，也讲究逻辑。HRBP建立了充分和立体的四个维度：内、外、看、聊。
内：”攘外必先安内”，首先要深入企业内部。
外：”横看成岭侧成峰”，从outside-in角度反观。
看：”看花应不如看叶”，主要有“三看”。
聊：“擒贼先擒王”，从老板开始聊！
总得来说，先从组织内外部观察，然后开始沟通。
1、各种看：
① 看公司离职率
看看这一年到三年公司跑了多少人，然后去分析离职原因。看看到底是员工觉得钱发少了，还是他们对公司的业务、产品没有信心？就是从人力资源出口往回找问题。
② 看财报和业务报表
▶ 先通过财报看现金流，看在经济形势不好的情况下还能支撑多久。如果要去招人，就能预估出是否能支撑人力成本。
▶ 再去关注公司的利润变化情况。哪些业务利润正在增长、哪些已经停滞的、哪些可能接下来要砍掉的...... 这意味着HR接下来要做匹配的人力措施，比如裁员或增员。
③ 看SOP和各种制度
要看员工目前是活在哪一种框架下面。同时SOP、制度，也充分体现了老板的价值观和组织文化，更不能忽视那些不成文的制度。
2、各种聊：
① 先找老板聊，主要关注三个方向：
▶ 战略方向：公司做什么生意的？
▶ 运营方向：公司怎样才能发财？
▶ 管理方向：给大家怎么分钱？
② 找业务聊，有两拨人很重要：
▶ 卖东西的：也就是销售、营销部门，所有公司都指望他们拿单子。
▶ 做东西的：也就是研发、技术部门，没有技术做底子难以建立竞争优势。
③ 找财务和法务聊，这关乎企业的两个底线：
1、业务运营底线：财务得有持续现金流，远离持续亏钱没有现金流和利润的企业。2、企业管理底线：公司治理走正轨，远离贪污腐化勾心斗角严重的企业。
④ 跟老黄牛员工聊：
为什么要去访谈这些人呢？因为这些员工往往挣钱少怨气多，且身上负载着公司企业和文化潜规则的解释权。
公司总会有一些正规组织和非正规组织，大部分的非正规组织都是建立在这些基层人员当中的，爱拉帮结派的都是做了很久但没有什么发展的老员工。
阿里、京东、雀巢：参与业务会议
这也是很多公司HRBP了解业务的重要方式。
1、在阿里，参与业务会议是硬性要求！
阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑的。HR要参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求。但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务的leader也不一定能接受。
2、在京东，这是不成文的规定。
京东HR参加业务会议的权限很早就被界定了，所有重大业务的会议都需要有HRBP参加，这已经是京东管理者的习惯。一开始，是HRBP去争取了这样的机会；之后HR参加会议给业务部门提出了相应的建议，所以很多人会觉得有HR在会上才比较踏实。
3、雀巢：更关注在会议中提出质疑
用雀巢HR的话说：HRBP参加业务会议是很容易的，但仅仅参加还远远不够。
因为参加会议只是一种获取信息的手段，雀巢HRBP更关注在会议中提出质疑；或者积极参与讨论，提出自己的想法和相关建议；又或者业务提出变化，HRBP 是否能马上反应到“人”的角度，提出帮助落实战略的想法。
IBM、英特尔、华为：轮岗
1、IBM：业务部门间的轮岗，打造出学习能力超强的HRBP
在IBM，无论什么级别的HRBP都需要具有很强的学习能力，因为IBM企业本身的特性就是不断改变，这就导致：HRBP需要不断地学习，以适应变化。
而在不同业务单元间的轮岗，恰恰促使HRBP加强了持续学习能力。
轮岗还能加强HRBP的业务全局观。当HRBP对不同业务部门都进行学习了解后，其对企业整体的业务环境将更有画面 ，能站在更宏观的角度系统思考业务问题。
2、英特尔：不同模块间的轮岗，培养人力资源整合能力
在说轮岗之前，需要先介绍下英特尔的HRBP层级。
在中国，英特尔的HRBP分为三个层级：
▶ 中国区的HRD
▶ 各业务部门（研发部门、生产部门、销售部门）的HR Manager
▶ 业务部门内各团队（例如，研发部门内有不同研发团队）的HRBP。
HRBP直接向HRM 汇报，HR Manager向中国区的HRD汇报。
初始阶段的HRBP，主要是在岗历练，锻炼与业务建立关系的能力。
下一阶段，当业务部门需要整体解决方案时，英特尔发现：业务知识的获取是较为容易的，反而让之前负责专项工作的HRBP转型做整体解决方案需要一个过程，所以人力资源整合的能力更加重要。
因此，英特尔会让HRBP在COE有6至12个月的轮岗，进而在COE建立自己的关系网，并学会COE的专业语言。也会让COE到BP这边来轮岗，进而双方会有共同的语言，更有利于沟通。
贰
HRBP如何快速
拉近与业务的距离？
在HRBP了解了业务之后，并不是就能顺利开展工作了。如果得不到业务部门的支持和信赖，再好的解决方式或措施也会是无用功。
有了专业的“硬功夫”，还不能缺少“软功夫”：
拜耳：信任公式 T=C+R+I/S
拜耳HRBP是如何跟业务部门建立合作伙伴关系，达成真正信任的状态呢？
建立信任关系依靠一个公式：T=C+R+I/S。T代表信任，信任是由以下因素构成的：
1、C：可信度，指的是能力值不值得别人信
比如作为HRBP，关于人力资源各模块的知识，包括要涉及的业务项目，有没有充分的资质、技能和经验，能够帮到业务部门。如果有这个能力，在建立信任的初期是非常有帮助的。
2、R：可靠度，指是不是能够言行一致
在过往与业务部门打交道的过程中，是不是坦诚？说到的是不是能够
