素的行动计划。
在多元化的案例中，HR人员运用下述讨论主题，聚焦于4个最需要加以注意的成功因素，并为达成多元化形成了行动计划。
——建立对多元化的共同需求
我们该如何为投资多元化找到业务依据？我们应收集哪些信息以显示我们的多元化行动仍须改进？我们应该拿哪些资料与关键员工沟通对变革的需求？
——塑造多元化的愿景
多元化行动的愿景或目的是什么？如果我们实现了多元化目标，将会有什么不同？什么时候才能说我们的多元化变革行动已经成功？
——动员多元化行动
谁应该参与到多元化变革行动中来？我们该如何使关键人员为多元化行动做出承诺？我们可以建立哪些支持网络以促进多元化行动？
——改变体系和结构以支持多元化
我们该如何把多元化纳入人员招聘、培训和考核流程中？关于多元化行动的沟通方案是什么？
HR人员通过带领高管团队讨论以上细节问题，帮助拟定一个促使变革落地的行动计划。作为变革推动者，HR人员常犯的一个错误是认为他们必须发动和控制所有行动才能让变革实现，其实不然。HR人员作为变革推动者，主要的工作是指导那些负责变革的人选择明智的行动。
4、持续回顾7个关键要素
任何变革行动不能只在某一阶段针对这七个要素进行评估，当转型工作有所进展后，每个要素要进行的工作也必须随之变化。
作为变革的推动者，HR人员应该定期回顾这7个要素，推动变革的持续进展。
3管理变革方法论
约翰・科特是公认的组织级领导与变革大师，也是世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。在《领导变革》一书中，他创造性的总结出极具可操作性的组织变革8个步骤。
第一步：制造强烈的紧迫感
让组织中有足够的人在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。紧迫感会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对变革活动的破坏。
第二步：建立一支强有力的指导团队
这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作，这样更有利于变革的进行。否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，如果这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍，可能有中道夭折的风险。
第三步：确立正确而鼓舞人心的变革愿景
变革愿景常与战略、规划和预算相联系，却不能与它们等同。详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件，组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的、清晰的变革愿景，它可以激发组织成员的干劲，让组织成员明确努力的方向和具体行动指引。
第四步：沟通愿景，认同变革
将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员那里，使得所有的相关人员都能对此达成共识。这个阶段中，实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用，领导者需要有实际的行动来影响其他相关人员。
第五步：更多的授权，使能成员采取行动
充分的授权，是在组织中进行成功变革的必要环节。具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自己进行必要的辩护。这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。
第六步：取得短期成效，以稳固变革的信心
变革通常是一个缓慢且逐步实现的过程，在具体某一阶段，其成效并不明显。这种情况持续太久，会给组织成员造成一定的心理压力，怀疑变革的结果。因此，变革领导者需要适时地创造短期成效，帮助肯定变革成果，以鼓舞人心。
第七步：拒绝松懈，推动变革进一步向前
在取得短期成果之后，组织成员的信心被调动起来，变革行动获得支持，这个时候需要注意保持组织成员的情绪，并且继续推进组织的变革，否则一旦放松之后，变革士气就很难再次回升。
第八步：固化变革，形成企业文化
将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。变革取得成功后，组织需要通过建立一定的企业文化来巩固变革成果，以企业文化来培养组织成员共同的价值观，推进变革活动的深入。
4案例|HR参与组织变革
从20世纪80年代后期开始，GE管理层开始聚焦于底层的文化变革，项目的一些行动让员工开始参与到消除官僚作风、加速决策、更快速地服务客户，以及删除不必要的工作中。员工和经理在员工会议中共同识别和删除了不必要的工作，借此，通用电气将速度、简洁和自信等价值观注入组织文化中。
当融入了这些新价值观后，工作流程就必须加以调整了。在业务团队的指导下，通用电气界定出6个关键流程：订单处理、新产品推出、快速的市场信息、生产力、全球化和供应商管理。通用电气每个主要业务都会被从以上流程角度进行诊断，找到改善之处。流程变革使得通用电气在现金流、客户服务和员工士气上都有了改进。
在这些变革中，HR人员都扮演着关键角色。当业务被转让或并购时，重组团队中的HR人员协助评估资产价值和待购待售业务的管理水平，并为每个业务建立适合它们的整合流程或分立流程。
随着“群策群力”项目推广至整个组织，许多HR人员成为新文化的促进者及典范。在业务流程获得改善时，HR人员必须找出有待调整的HR流程（如人员配置、薪酬、培训和沟通），以支持执行改进后的业务流程。
当威廉·科纳蒂于1994年接任通用电气公司HR高级副总裁时，他延续了公司的变革传统。他很快发现HR部门员工需要一个新愿景来帮助他们维持对变革的承诺，于是HR部门建立了如下的愿景声明：“成为一个有信誉、看得见、能增加价值的业务伙伴。”
对于HR在变革中所扮演的角色，科纳蒂说，“从人力资源的立场而言，人力资源最关键的工作是预测业务需求，尝试定义和设计真正能为业务表现创造价值的工作。”
还是那句话，面对变革，我们HR小伙伴要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走员工对变革的畏惧！(伯乐会汇编转载自北森、人力资源网等)
