有差距存在
3分：非常清楚
4分：非常熟练，并且会运用
5分：专家，不仅知道和运用，而且能够很好地辅导他人
针对自评和领导要求之间存在的差距，企业则将进行针对性补强。如何补足能力差？
雀巢内部有一些提升方式，同样遵循70-20-10的原则――10%部分培训，20%部分通过Coach的指导（Coach来自于HR或Business）；更多的是70%，通过日常的工作，比如领导某个项目，或融入相关的团队工作、轮岗等。至于采取什么样的方式，是70%、20%还是10%，更大程度上取决于HRBP的测评所体现的能力差。
针对以上六大模块的能力要求，在每一模块下，雀巢有其具体要求――作为不同级别的HRBP（SeniorBP、JuniorBP），有其不同的职业发展要求。
HRBP职业发展同样基于70-20-10原则。例如，针对战略伙伴这一角色（StrategicPartner），在70%的部分，会要求HRBP具有领导并负责一个HR的项目（Project）、人力资源的整合等相关经验；在20%的部分，将关注HRBP是否参与过一些教导（coaching）的过程、或关系的建立（relationshipbuilding）等相关经验；10%部分则将关注HRBP是否参与过某些培训，并掌握一些基本技能。
三华为HRBP培养：因角色认知来定
华为HRBP培养的方法主要是通过角色认知来明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针对不同业务背景的人因材施教；HRBP的职责定位和角色认知是整个培养方案的主要依据。
培养方案借鉴业界能力提升的3E理论（721模型），主要从应知应会培训、赋能研讨会和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。
1、应知应会
应知应会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱等问题，帮助HRBP掌握推行或执行HR工作的知识和方法，一般是借助公司E-learning平台完成基础知识的学习，是根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案。
应知应会学习内容有公司产品知识学习（参观展厅、站点机房等）；与主业务流程相关的知识内容、华为人力资源相关政策、理念、流程及相关HR业务模块的知识以及与HRBP角色认知中相关知识性内容。
2、赋能研讨：集中研讨
通过急用先学，解决新上岗HRBP为胜任工作，核心技能不足等问题。赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对赋能方案，因材施教。
华为的HRBP分为HRBP管理者和HRBP专业人员，核心三个能力：
1、业务能力：业务战略解读与执行能力。
2、管理能力：项目管理能力与团队管理能力。
3、HR专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。
赋能研讨的主要内容也是根据核心能力培养来设置的：
其中，BLM（BusinessLeadershipModule：业务领导力模型）概述是华为中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。
教练式辅导就是“帮助”，让人力资源的价值得到更大程度的发挥，教练式辅导的招式是GROW，制定目标-了解现状-讨论方针-确定意愿，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
3、实战中提升能力
实战中能力提升主要是围绕HRBP的关键活动，采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和团队合作的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值。
因为华为定的基调是HRBP与部门主管是合作关系，合作关系主要表现在三方面：
1、部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的成功负责；
2、HRBP要为主管提供人力资源管理有力的支撑和协助；
3、HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成功，促进组织和个人的共同成长。
在工作中，HRBP应该提供给业务部门的帮助有：提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案；HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作；伟PM/PL提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力，进行周期性的组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议；作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道。
基于这些，HRBP主要参与的业务活动由80X规划、运作AT会议、绩效管理、TSP继任计划、MFP经理人反馈计划等，以PARR+团队作战的方式交付，而且准备度高的HRBP还会实时分享优秀实践！
其中，MFP（经理人反馈计划）是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议
