小编导读
对HRBP的要求是复合型人才，不仅要掌握人力资源管理的专业知识，而且还要对公司业务有深刻的理解，能够支持业务的发展。所以很多企业在对HRBP的能力的培养上，都会HR专业技能提升和业务理解并重，双向提升HRBP的能力。那大公司的HRBP的培养方案是怎么制定的呢？
一英特尔HRBP：从熟悉业务环境开始
英特尔的HRBP培养首先着眼于业务方向的学习，这跟内部HRBP的来源渠道是分不开的——英特尔的70%的HRBP通过内部培养，30%为外部招聘。HRBP的来源，总体有三个渠道：
1、从COE转向HRBP
在很多情况下，COE在做解决方案的过程中与业务有较多接触之后，其个人如对业务具有兴趣，同时业务部门对其个人能力也表示认可，COE则可转岗至HRBP。
2、传统人力资源部门的员工转向HRBP
如员工关系或绩效管理部门，其在06年以后逐步转型做与业务相关的人力资源的战略规划、解决方案的规划，以及人力资源交付的工作，进而逐渐转型为HRBP。
3、OD转向HRBP，少部分的HRBP由OD转型
OD（组织发展）是通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力。
OD从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。组织发展同样离不开对战略、业务、环境和人才的关注，即洞察环境的变化，从战略出发，以组织的视角，依靠人才落地，来解决业务发展的问题。
从HRBP的来源来看，HRBP人员更多来自于人力资源管理这个领域的，所以HR的专业知识不需要从最基础的开始来恶补，他们的HRBP的培养开始主要着眼于业务方向，阶段性地补充业务知识，层层递进。
但是也不排斥一些专业知识的充电，比如在组织变革方面，HRBP在个人层面、或组织层面需要具有的一些能力和技巧，例如团队建设、个人辅导（personalcoaching）、领导力项目、流程的优化等，英特尔内部都会使用专业的资源，系统性地培训HRBP。
在人力资源构架转型的过程中，尤其是转型初期，HRBP能否发挥战略伙伴的价值，主要取决于人力资源及HRBP在业务部门的地位，即业务是否认可HRBP是其合作伙伴。
为了让HRBP深入了解业务，熟悉业务环境，初始阶段，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，最有效的培养方式是直接放到HRBP的角色上，深入业务，开始实战阶段，跟着师傅/前辈解决实际问题，直接上战场历练，边看边学。
师徒制能够让新来的员工更快、更好的融入公司，和让后进的员工及时跟上团队的步伐，形成团队的“梯队建设”，也能让“师傅”体验到更多的职业成就感，也有效锻炼了师傅的领导力。
在这个阶段，主要是为了让HRBP和业务建立起关系，直接深入业务部门，业务知识较为容易获取，只要HRBP的个人建立关系的能力过关，与业务在一起的时间够久，业务知识一定会得到积累。
第二阶段开始整合资源，学会借助外力处理事情。之前传统的负责人力资源某一块工作的HR员工转型后做HRBP总是经常需要向业务部门出一个整体解决方案，当然，这需要一个过程，所以人力资源整合的能力更加重要。
尤其在SSC和COE更加成熟之后，HRBP需要注重人力资源的整合，以对业务产生更大的影响。因此，在这一阶段的培养，企业会让HRBP在COE有6~12个月的轮岗，进而在COE建立自己的关系网，并学会COE的专业语言，也会让COE到BP这边来轮岗，进而双方会有共同的语言，更有利于沟通。
二雀巢HRBP的培养：根据测评结果找差距再制定培养方案
在HR制度和工作流程的优化下，雀巢的HRBP也具有其非常明确的胜任力要求，并且根据工作职责所需具备的能力要求（关键经验要求），HRBP可进行测评，同时也包括其直线经理对其的评价，根据测评结果，找到差距之后会有对应的培养方案，包括培训和项目。
雀巢有一些测评的工具，以帮助HRBP评估自己，每个模块有其对应的具体要求――包括JuniorHRBP和SeniorHRBP，围绕着图中六个模块，对不同层级的HRBP，雀巢都有非常具体的能力和行为要求。
针对每项具体的能力和行为，HRBP本人可以进行自评，其直线领导都将对其进行打分。
【打分标准】：（在1到5之间进行打分）
1分：不知道――对该项技能或知识不知道/不了解
2分：知道，但还是
