绩效能力管理、人才专业能力培养、发 现未来的领导者、培养领导能力、员工投入和保留。
第一步，根据企业的人才观念，确定人才的定义。
有些企业可能认为人才就是全体员工；有些企业的人才定义只包括高级行政官和经理；有些企业比较折中，还包括那些关键岗位员工，以及业绩明星。
BP要基于整体或地区的业务战略目标，对关键岗位、定员计划、技能需求进行全面的分析和规划，和高层一起决定哪些人才应当聚焦管理、培养和发展。
第二步，确立HR人才管理的专业领导地位。
作为专家部门，人力资源的专业支持应当完备：招聘部门真的足够了解职位需求吗？薪酬和领导力开发部门是否做出了最好的决定？
BP一方面要清楚地阐述业务部门的需求，得到资源支持，另一方面要和人力资源专家探讨这一方案，看它是否真的能使业务部门实现目标。
具有领导力的BP不仅仅是简单遵照上级指示，执行global的标准模式。本地的BP有责任收集、分析业务部门的需求，为总部或上级HR提供战略性的建议。
第三步，预测人才需求。
参与企业或部门的业务战略制定，根据需求和预算，模拟出一个由上而下的定员计划。BP需要获得专家部门的支持，引入 HR招聘、薪酬、人力开发、领导力开发等负责人，让他们第一时间了解业务部门的需求，纳入全年方案中。
第四步：战略人才配备。
公司和高层领导的品牌、凝聚力、亲和力能够吸引最好的人才，而HR需要运用洞察力、执行力和专业领导力。把人配备到正确的位置。这并不容易。
BP需要促使公司领导、HR招聘和薪酬部门共同合作，改进不足，比如调整招聘渠道、成立评估中心(Assessment Center)加快面试步骤、加强入职培训等等。
第五步：建立公司品牌吸引人才。
公司品牌是无形资产，能够吸引和挽留人才。它告诉现有的员工为什么在这里工作和是一个正确的选择，培养共同的价值观。员工会主动成为“招聘员”帮助企业宣传。它也吸引潜在的员工，阐明什么样的人适合这个组织，减少将来的流失率。
对HR来说，除了每年在大学、招聘会、内部举荐活动等场合宣传公司品牌，还要做好文化氛围建设。文化和精神领袖的力量是事半功倍的。
第六步：人才的绩效和能力管理。
真正有效的绩效管理，可以激励员工自觉“跳起来”去达到更高的标准。BP要把绩效和能力管理工具介绍给经理，帮助他们识别员工能力的长项和弱项，引导他们公正地评估，并且透明反馈。鼓励发挥绩效、提供机会去弥补不足之处。
第七步：人才的专业能力培养。
BP和HR政策专家要参与建立职业发展和晋升体系，并且帮助他们实施。BP要和经理共同决定培养目标、培养投资及回报、选拔条件，并调动协助力量，确保计划的实现。
“专业能力快速培养行动计划”可以将重点培养人才派遣到精心挑选的项目，或将重点人才派到内部培训课程或外部培训课程，授予资格证书等等。
第八、九步：发现、培养未来的领导者。
未来领导者的发现和培养，事关企业的可持续性发展。许多企业对IBM的长板凳继任计划(Bench Plan)和五分钟演练(5 minutes drill)非常感兴趣。
最终你会发现，这些继任计划彼此相似，重要的是不能停留在纸面上，必须责任到人，至少是资深高层经理。许多国有企业培养领导者的责任在组织，没有具体的责任人。
1. 厘清领导人才的需求与供给，明确方向和重点，并由最高管理团队推动。
2. 高级领导发展领导，实现上行下效的承诺。
3. 把外部顾问提供的最佳理念，与企业自身的经验结合起来。
4. 提供学习平台，“把学习融入工作中”。
第十步：员工投入和员工保留。
我们花费了不菲的时间、精力、财力和物力吸引 人才，识别和培养人才，建设领导力。但是我们怎样能够让这些人才满怀激情投 入贡献？他们会不会被竞争对手吸引？
在员工保留这件事上，不管你的愿望和努力有多么强烈，它都未必能达到你的期待。但在那些致力于员工投入的企业，人才的工作热情是增加的。
除了以上这些之外，BP还必须学会识别企业领导的管理风格，与之合拍、积极合作但不失自身见解；顺畅沟通、建立关系但不一味迎合；守护原则、代言员工但不拘泥迂腐。
企业中存在着多种风格的领导者，BP需要知道什么时候扮演什么角色更为有效。
但无论在何种时代，HR都需要不断改变思想观念，本着“业务价值和客户第一、本部门第二、我第三”的价值观念。
我们永远面临着新的挑战，下一次变革永远在路上。
