越来越多的企业不再满足于传统范围内的HR服务了。
企业开始发现，人员不再仅仅是企业的消费成本，而是“人才资本”——实现企业战略目标的致胜利器。HR不再是无足轻重的后台支持，而是业务战略伙伴。
IBM正是在人力资源不断转型的路上，逐渐意识到人力资源组织必须向人力资本管理转型，才能提高能力和效率，帮助企业实现战略目标。于是，HRBP应运而生。
今天，HRBP已成为全球企业的重要配置。
IBM又是怎么通过BP来管理全球人才的？BP在IBM的角色如何被定义？
在IBM，HRBP的工作重点是企业文化氛围的建设和人才管理。
康奈尔大学教授Mr. Chris Collins提出了“人才管理模型”， 认为应当整合所有的HR功能 (部门)，从而统一管理。
人才管理应该是一个集成的响应系统，而不是薪酬、培训、招聘各自为阵。因此在实际的工作环境中，BP需要发挥领导力，整合它们，形成闭环的管理流程。
即使有的公司还未设立明确的BP职位，人力资源总监、经理也应该负责完成这样的功能。
BP需要充分了解业务和总体HR原则，还要进行多角色扮演：行政专家、员工代言人、变革经理及战略合作伙伴。因此相应地，BP需要具备与这些角色匹配的知识和技能，才能胜任有余。
IBM认为，业务伙伴要具备以下领域的专业知识：
福利和薪酬、商业协作和结盟、培训和专业技能的培养、员工关系、执行和组织能力的培养、人才管理、劳动力多样化、全球派遣。
其中涉及的具体技能包括：
了解基本的财务概念；了解IBM使命/愿景/战略/组织结构；了解核心HR原则；了解 HR战略；了解IBM策略和程序；了解当地的法律/规章制度；了解谈判技巧；了 解项目管理方法论；开发HR解决方案。
从20世纪90年代早期， IBM开始致力于人力资源转型。Lou Gerstner(IBM前全球总裁)很早就提出，HR需要做到“更好的服务，更低的成本，更高的满意度”来支持转型。
IBM认为战略HR 可以“创造价值”，体现在以下两个方面：
通过制定HR政策、优化人力结构、建设组织文化和企业价值观，提高员工效能，最终实现收入增长；
通过共享服务中心的实现、互联网的应用，以及开放、可扩展的基础架构建设，达到人力资源运营模式的创新，以实现灵活的架构和成本的削减。
在持续不断的创新中，到2007年，IBM实现了“三角形”人力资源管理服务模式，成功地保持了企业和员工的竞争性并为客户提供“思想领导力”。
在这种模式的支持下，HRBP的工作时间分配提升为：20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务。这种新型的人力资源组织在企业中的价值显著提高，服务效率更高、更准确，人员能力更强，业务部门也更满意了。
IBM没有止步于业已取得的HR转型成果，而是致力于寻求更加适用的未来解决方案。
在一项关于“竞争优势的优先排序”的研究中，IBM认为，企业的HR组织需要适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，与企业的整体战略一致，并且能够被所有人理解和实施，注重质量、客户服务、产量、员工参与和团队精神，保持员工队伍的灵活性。
作为一个全球化的公司，其地区BP的职责是：与业务部门紧密合作，解决人才管理问题，预测并规避流失人才的风险，把资源投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极向上的文化和工作氛围等等。
因此2007年四季度起，IBM再次投资于人力资源的进一步转型，希望实现“智慧HR”。
一个 “智慧” 的HR需要：利用有限的资源，服务各级经理，并且和员工有效地沟通；学会在削减经费的情况下，以更有效率的方式超额完成工作；像一个全球整合的机构那样优化资源配置，避免重复劳动；从实际需求出发，力求简单有效；促使员工学习和发展。
在金融危机的阴云笼罩下，IBM反而在新兴经济体市场增加13%的投入，在主要市场减少了4%用于支持总体战略的HR资源。
此次转型的目的是：
基于全球整合的企业结构，跨越整个HR建立全新的增强型客户合作、协作及整合机制；
强化各地的HR能力和业绩，对所有级别的IBM领导人提供有价值的HR服务；
多个HR流程的端到端集成。
为配合本次转型，IBM的HR组织架构调整为五个主要部门：
整合支持团队 (Integrated Support Team)
事业部和地区人力资源合作伙伴团队(BU and Area/Region HR Partners)
全球专业项目管理团队(Global Functional Programs)
HR事业部和专业职能管理(HR Business Unit Leaders and Functional Area，“Dual Hat”roles)
企业HR支持(Enterprise HR Support)
原来的架构是以业务HRBP为主线，这次转变为以地区为主线，保留110个全球业务人力资源合作伙伴，工作重点转移到BP关系上来，强调高频率接触(high-touch)客户，以客户为重心。
IBM人力资源合作伙伴对七大工作内容的投入比例也有所调整：
IBM的人力资源合作伙伴组织支持全球大约四万名业务经理(1：80的比例)。客户满意度调查显示，在亚太地区实施新的BP组织一年后，各项指标都有长足的进步：感知能力、反应速度，机敏性、准确性、理解力、参与度、领导/负责、合作。
在转型之后的IBM，BP通过十个步骤帮助企业有效地管理人才：
识别人才、HR专业领导、预测人 力资本需求、战略人员配备、公司品牌、
