杨敬
生于1987年，四川人，国家职业生涯规划师。曾先后服务于中国平安、五八集团、中华英才网，爱上学习等企业，任职营销、主编、市场品牌运营，现居上海。曾策划中国第一本HRBP著作《解密HRBP：发展与体系构建》，2015年5月出版《这样开店赚翻天》，2016年主导中华英才网内刊《人力十三腔》。目前主要致力于人力资源与经管领域图书出版与课程开发研究。
编者按：2014年，因为《解密HRBP：发展与体系构建》有缘结识HRBP发展学院的徐升华老师，也让我重新再次接触人力资源管理领域，并藉此机会深入了解HRBP这一岗位和角色。时隔四年之后，再次看到徐老师新作，从最初的HRBP体系到HRBP实战案例在到HR三支柱落地实施，对HRBP的认识也进一步加深……
起源，缘于那一场经典“争论”
对于国外而言，从HRBP概念的提出便在人力资源行业领域内受到广泛关注，而以IBM等500强企业为代表的实践也让其得到广泛的应用和推广。而在中国，以华为、腾讯、阿里等为代表的互联网、科技、通讯企业对HR三支柱的引进和实施，也开启了中国人力资源管理的新时代。
但真正促使我们广泛认识HR三支柱的，毫无疑问就是源自于戴维•尤里奇和拉姆•查兰两位大师的那一场经典之争——分拆人力资源部。
之所以引起业界广泛关注，是因为这两位管理界大师，在多年的积累和潜心研究后，第一次正面交锋，更是因为在这次经典“对话”中，让人力资源管理从业者、也让企业经营管理者对组织的人力资源与业务之间的紧密融合有了更多期待。
其中，既能看到人力资源管理的短板和劣势，也能充分体会到企业经营者与决策者对人力资源部门期望背后的难言之隐——业务和人力资源都是企业不可或缺的要素，两者相辅相成，但在发展步骤上却未能同步。
也正是这一次“对话”，让我们找到了连接企业人力资源与业务的核心角色——HRBP。
角色转变，从认知开始
谈到HRBP，讨论最多的议题，无疑是“HRBP如何成为业务伙伴”。和所有学习一样，从HR到HRBP的转型，首先要从正确理解和认识“HRBP”的概念开始。
在这一点上，借用徐升华老师在《解密HRBP：发展与体系构建》中所说：“HRBP更是一个具有商业业务思维，掌握系统化的HR管理技能，能够在组织里面担任相应的HR运营职位，不但能够理、运营和优化成熟的HR管理模式，而且还是制定并执行能够促进组织业务发展的解决方案的专业人士。”
而回过头，从HRBP（Human Resource
Business Partner）来看，HRBP既有基于企业战略的Business导向，也有建立在企业内外部人际关系之上的Partner关系。这一概念本身就已经包含了从企业业务到人力资源管理的诸多方面，同时，也有别于传统的人力资源管理。
如果我们将目光放眼于更广范围内的企业实践中，HRBP在企业所呈现的形态就更加多样化，但不管怎样变化。对于企业来说，可喜之处在于：HR确实在以各种各样的方式尝试着去理解、融入与推动组织业务发展。
不同的是，由于不同企业之间管理成熟度、企业发展规模、企业经营环境等差异巨大，导致最终实施的结果也千差万别。
其中，关键之处就在于“Business”，因为对“Partner”的理解，不论如何抽象化，始终都会聚焦于“合作伙伴”这一层关系上，但对“Business”的理解，如果仅仅停留在“业务”层面，最有可能出现的结果是：HRBP直接插手组织业务，或者是直接让精通业务的人担任HRBP。
但是，如果进一步分析，则会发现，企业中精通业务的人，必然有他们相应的业务技巧和能力，但更有价值的是：他们在多年的业务历练中，对组织业务以及业务背后战略的精准理解力——这也是HRBP作为业务伙伴的核心要素之一。
以身边的故事为例：
一位朋友经营的互联网科技公司，由于人员规模不大，当时配备了2名HR。其中一位是专业出身，暂且叫A君，也立志于长期从事人力资源领域，另一位B君则是半路出家，进入公司后任职招聘岗位。
同样是做招聘工作，但是他们之间差别却很明显。A君在每一次招聘开始之前，首先是仔细梳理职位JD，然后一头扎进到海选简历、电话邀约、面试的流程中。期间的努力和辛勤也是有目共睹，但就招聘任务的达成来看，一直不太理想。
而B君则和A君相反，因为对HR专业领域涉猎极少，所以在招聘工作开始之前，除了对A君告知的职位JD熟悉之外，为了更好地把握用人部门的需求，还会充分地与用人部门沟通，并且会对任何存在疑问的地方了解透彻。
例如：销售部门往往人员需求量大，时间紧急，岗位压力大，他就会先充分了解销售部门负责人的领导风格，在招聘的时候，将其与之匹配的候选优先选拔出来，确保在其进入公司之后能够与团队和领导快速融合。
此外，由于公司实行扁平化管理，他还密切保持与老板的沟通，始终确保自己对公司业务、战略、用人需求的精准了解，避免任何工作开展中存在的职责模糊和疑虑。
并且，由于一段时间之后，公司半数以上的员工都是他招聘进来的，在业务部门日常管理存在盲点和不足的时候，他也会从站在公司老板的角度提出意见和批评。
难能可贵的是，源于日常和各部门的良好相处，在进入公司半个月不到的时间，他就赢得所有人的一致好评。
记得有一次和他谈话，当时刚好问到招聘方面，他很直接地说：“人员招聘，肯定要时刻知道XX总的想法，这样才能把握整体的招聘节奏和选人标准；然后才是业务部门，关系到用人标准和后续的留人措施；最后才是自己，当公司里多数都是自己招聘的人，自然而然也就有了一定的成就感，但更重要的是，意识到自己所肩负的责任，以及对业务更加精准理解的需求。”
道路阻且长，但未来也在前方
正如案例中这位HR一样，尽管他并不是HRBP，但是在隐隐约约之间，我们也能看到HRBP的思维和身影。同样，在中国的无数企业中，还有更多的HR仍然停留在传统六大模块的意识里。记得一次与朋友聊天时，他说道这样一件事情：
他父亲在浙江一个地级市的民营企业里担任副总一职，而他在一线城市的一家互联网企业担任HR管理岗位。虽然同样都是管理岗位，并且他父亲在公司所涉及的管理层面远超出于他。
但在一次电话中，他偶然提到HR三支柱时，电话那头传来的无数询问，才让他认识到——长期身处一线城市的常态，让他觉得，HR三支柱对于所有企业来说，已经是司空见惯的存在，但当面临同样身处沿海经济发达地区、身居要职的父亲一连串的发问时，才能真正体会到：中国人力资源发展的道路仍然十分漫长。
幸运的是，时代给予了我们与大师、巨人同行的机会，同样也给到我们一个能够包容和接纳彼此观点的环境，不论是社会还是企业，都在以全新的姿态全速发展。
而自己作为人力资源从业者的一员，在迈出第一步的基础上，也在朝着HRBP的方向笃定地前进着，其中，最为直接的动力，就是一直坚信：在企业的经营管理中，人力资源管理的不断升级与完善，必然会让企业经营者和决策者看到HR的价值。也正如HRBP一样，只有当HR具备业务思维导向，具备精准的业务理解力，才能与企业战略发展步调一致，才能重塑人力资源管理应有的价值。
