从BP到PB
Lily：在组织转型升级新形势和集团快速发展的压力下，HR们也需要快速地成长，您对您现在带的集团人力资源中心团队的成员们是如何培养的？
张伟先生：首先从选人方面我们就十分重视，对招聘到人力资源中心团队里的人员把关是比较严的，堪称百里挑一。我们很多人资高管岗位都是通过猎头招聘的，这对猎头们也是很有挑战性的工作。我们希望进入这个团队的人才是“均衡”的，也即在专业知识、工作能力、曾工作的平台、人品素质能力四个方向评价都要很突出，尤其是对人品素质和文化的适应度上把关非常严格。
在我看来，人力资源管理的基础是业务管理，人资要做好对业务的支撑——也即HRBP（businesspartner）向HRPB(partofbusiness)转变。
万达的一个做法是坚持人力资源的“6:30”沙龙，坚持了很多年，至今已有100多期了，每周二晚上6:30进行培训，以前是现场培训，现在是改为现场培训+线上直播了，参与的范围非常大，最多是有几百人同时参加培训。沙龙的主要内容是HR人员讲人力资源，HR人员讲业务，业务人员讲业务，业务人员讲人力资源。
人力资源工作为管理构成之一，要将管理的效益放大10倍来看，也就是要重视自身工作对企业目标的影响，以高度的责任感做好业务的对接和管理。我个人很欣赏尤里奇的观点——“人力资源管理要从过往的过程导向转变为结果导向，从关注流程，转变为关注结果，从关注‘做了什么’转向关注‘取得了什么效果，创造了什么价值’。”
在我看来，没有最好的人力资源管理，只有最适合的人力资源：一个企业的人力资源管理要符合企业业务的实际需要，需要通过业务战略和企业文化的分析，确定企业的人力资源管理的策略；人力资源管理的各方面需要与这些保持内在精神和企业文化的一致，否则就是神经紊乱的人力资源管理。
Lily：在您看来，在HR不断成长的过程中，哪些核心能力是应当着重培养和提升的呢？
张伟先生：洞察力、业务导向的经营思维以及文化传播力是最重要的，HR应当去做企业变革的推动者。
对于高层HR而言，思考和决策时忽略不重要的表面因素，找到问题的关键，特别是对人的认识和把握，尤为重要！
我认为HRBP要向HRPB(partofbusiness)转变，HR要问自己3个问题——我的客户是谁？我的客户要HR创造什么价值？作为HR我如何提供客户所需要的价值？也就是刚才提到的，人资要做好对业务的支撑，以业务导向，以人为本，树立客户观念。
人力资源管理从某种程度上讲即是企业文化的管理，HR要有能打动人心的能力，做企业文化第一传播者。像我们万达人资的一些做法，比如举办“三会一慰问”：员工生日会、人力资源经营分析会、管理团队民主生活会以及员工重大事项慰问等。
从挑战到机遇
Lily：您觉得从整个行业来看，房地产行业人力资源管理工作面临的最大挑战是什么？
张伟先生：现在地产行业当前变革是巨大的，对适应转型战略需要的复合型人才需求激增，如何适应新业务、战略、流程，激励变革等都是亟待解决的问题。
以万达而言，人力资源管理的挑战来自以下几个方面：第一个是不同业态的管理文化和管理体系的有效融合，因为集团内部行业跨度和业态差异很大；第二个则是跨地域运作导致人力资源管理难度加大，这包含了国外、国内以及国内各地的差异；第三个则是人力资源应当如何更加有效地支撑业务和区域扩张。
Lily：您认为可以从哪些方面着手，化挑战为机遇呢？
张伟先生：我们现在是处于VUCA时代——是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）的，新技术与商业模式给企业管理、企业经营和人才管理带来了新的颠覆性挑战。
为应对智慧零售的新业态发展，万达的员工也越来越年轻，平均年龄不到30岁，新一代员工的诉求和关注的东西都与以往不同了。组织要怎么去提供他们喜欢的、能够抓住他们的内心的东西呢？如何让这样一群新时代的员工激发他们的潜力呢?这都是人资管理上需要着重关注的问题。
在我看来，无论采取什么样的具体措施，人力资源最重要最核心的工作是要有经营的意识，做经营型的人力资源管理者，这里我们可以重新理解“CHO”这一概念，我认为它应该由CFO（人力资本数据的掌握者，如同CFO对于公司运营数据的掌握）、CSO（人才地图的指南者，如同首席销售官对于公司客户资源的掌握）、CEO（战略目标的拟定者，如同CEO对于公司未来方向的把握）这三者融合而成。
我个人的话也有一些给HR的建议，要有一个接受改变的心态和更新的思维；要持续学习、不断反思，订立更高标准来要求自己；在我看来，行动胜过抱怨千倍，“先有为之而后有位”，HR要保持阳光心态以应对新时代多元的挑战。
