HRBP是近年来在HR火热的职业，出于企业的需求和个人价值提升的必要，许多HR都开始纷纷向HRBP方向转变。那么要想成功转型，HR要具备什么必要条件，才能够成功的华丽转身呢？今天分享一篇伯乐智库专家蒋老师的干货好文——
HR教父大卫•尤里奇认为，HR应该具备三个核心能力——精通HR、精通业务、个人威信。只有做到这三点，才能从根本意义上成为业务部门的Businesspartner。为业务团队制定战略目标并帮助战略落地实施。
1精通HR
掌握各模块技能，为业务leader赋能
在成为HRBP之前，首先得成为一个资深的HR。
1.该对HR的所有传统业务模块均有所了解。想要由HR向HRBP转型，其中一个必要的大前提是——对传统的六大模块都要有一定程度的了解。
HRBP就像是一个装着“驱动精灵”的USB，储存HR技能插入到业务部门的主机中。利用专业的HR技能，搜索出这部“业务电脑”中的问题，并且能够提到初步判断和解决问题的方向。
能够识别HRBP应当具备识别业务问题性质的能力，能够初步判断解决问题的方向。这就要求HRBP对各模块的精通应该是宽而浅的，不能仅仅限于各自领域本身，而应该对各模块互相之间关系有着敏锐的触觉和连通思维。
比如：
岗位评估在HR体系中的作用和地位是什么？
它与哪些模块相联系？绩效管理又以什么模块为基础？
与什么模块相联系？
想通这些问题，就是想通了各个模块之间的联结，才能灵活地运用这些模块帮助业务推进。
2.不仅要对HR各模块的内容及运作流程方法了解，更要对其背后的领导力理念有所了解。HRBP肩负着对业务经理进行辅导教练的任务，也就是我们所说的“赋能”所以必须能够让业务经理们不仅仅知道“what”和“how”，更要知道“why”。
比如:
绩效管理到底是谁的责任？
绩效的实质是什么？
校园招聘的目的仅仅是为了招到合适的候选人来填补空缺么？
我们在校园招聘过程中的每一个活动都是服务于什么目的的？
引导业务经理们从“what”和“how”的层面上出发，才能准确而高效地达到设定的目标。
2精通业务
精通业务逻辑，动态看待组织结构图
何谓精通业务？
和业务部门一起参加业务会议拜访客户、跑市场，最后对公司的产品细节如数家珍。这估计许多HRBP能想到的答案。
但做到这些，只能算是60分，因为这是和业务部门打成一片所必须的行动。一旦HRBP比业务部门的人更精通业务细节，那么只会呈现出两种局面：业务团队成员不合格，或HRBP“不务正业”。
所以，剩下的40分，是在哪里争取的呢？是精通业务的“逻辑”。具体地说，就是一个组织的价值链、商业模式及财务数据。
一个组织必须通过完成一系列的活动创造一定的价值才有可能存在，它创造价值需要有资源输入、资源处理和价值输出的过程，在资源处理的阶段，需要把复杂的活动进行分类，交由不同的人们来完成，这实际上就是组织架构的来源和意义。
所以一个组织的价值链图，应该能够把企业的所有部门串连起来，并有清晰的承接关系。所以一个好的HRBP应该可以把组织结构图从“照片”看成“电影”，即看到各部门、团队之间的相关关系，而不仅仅是一个个的独立的“格子”。反过来，对价值链的梳理，又有助于HRBP发现组织设计中的问题。
此外，HRBP还需要涉及两个传统HR以往并不接触的领域。
1.对于商业模式和企业战略的管理，要想成为一个好的HRBP，对商业模式和企业战略相关的方法论、工具和模型，至少应该对其中一些理论有一定的了解，这样才能真正参与到企业战略的制定中去，而不是仅仅“知晓”企业战略。
2.是财务知识的了解，业务部门是以数据论成败的部门，业务的成绩好坏与否都是透过财务报表来进行客观判断。
因此，作为HRBP，至少应该知道财务中的最关键的三个报表(资产负债表、损益表、现金流量表)、它们的基本原理、以及财务分析的一些基本概念。只有懂看数据，HRBP才能在业务战略中拥有发言权。
3个人威信
硬技能，做业务Leader的诸葛亮
业务经理信你，凡事想到先来问问你意见。这是HRBP最梦寐以求的一直沟通模式。但是，业务经理大多像猫，傲娇而高冷。想让他们亲近你，手上还是得有些“杀手锏”的，那就是一些硬技能，如：分析能力、逻辑思维、系统性思维、对数字的敏感等等。
HRBP的大忌就是业务部门的人说什么我们就做什么，这样只是一个“servant”，而不是提供“service”。HRBP与业务经理之间的关系最理想的状态应该是类似诸葛亮与刘备的关系。
1.威信树立的其中一方面，就是要做业务经理的预言家，站在“伙伴”的位置上，透过自己独立思考，从不同的视角来看对方遇到的问题，想在他们的前面，熟练地灵活运用其上面所提及的“硬技能”，给业务经理们带来一些正向的“意外惊喜”，发现他们没有发现的机会或风险，从而给对方带来价值。那么威信也就顺势而立了。
2.另一方面，威信的树立还可以从“恩情”上建立。所谓“恩情”，是指有些时候，我们发现了业务经理的决策出现了问题，提出建议后，他们仍然要维持决定并实施。
这时候，我们无须强硬的和他们对着干，而是在保证风险在可控范围内情况下，满足业务经理实现决策的意愿，一旦风险发生，我们便及时出手实施有效的补救措施，防止或挽救损失。这不仅能让业务经理们在弯路中痛定思痛，对我们的信任程度和威信也都有了极大的提升和稳固。
