网传“做HRBP的人上辈子都是折翼的天使，拿着卖白菜的钱操着卖白粉的心”，充满着各种心酸泪水，但还是有很多小伙伴在成为HRBP的道路上锲而不舍。
十八般武艺，样样精通
再靠近一点点，业务就跟你走
最后，安利一个工具——TCC
本文根据《培训》杂志7月刊“问吧”栏目整理而成。
十八般武艺，样样精通
在国内实行HRBP颇有建树的企业，无论是新兴互联网与科技行业，还是传统制造业，它们都是开放、创新、快速发展的企业，需要HRBP坚定维护企业的价值观，并且快速执行落地不走样，这是HRBP赖以生存的土壤。因此，这对HRBP自身的素质和能力也有很高的要求。
价值观要正
在有些企业，HRBP又被称为“政委”。顾名思义，该岗位需要对正能量价值观保持信仰并坚定维护，所以，HRBP必然是积极向上、意志坚定的角色。组织成长过程中必然会遭遇各种困难和挫折，在挫折中坚定信仰是最具考验的事情，HRBP就是要具备坚忍不拔的意志力。
理解能力要强
在坚定了价值观之后，HRBP还需要理解战略落地——企业的战略如何拆解成业务部门的具体目标，业务部门的组织架构和人才梯队又将如何支撑战略目标落地。如此，HRBP才能更好地诊断业务部门的问题在哪里，然后对症下药。
学习！学习！学习！
为应对疾速变化的市场，每一位成员都需要具备快速学习能力，HRBP更是如此。除了不断更新HR领域的专业知识外，HRBP还要迅速理解变化中的业务，才能不断给业务部门提出合时宜的有效建议。
聊天！聊天！聊天！
高效的沟通，一要有效果，二要有效率，这并不是简单的说话。HRBP要做的沟通，就是要“用业务的话，说清楚发展的事儿”，主要包括三个方面：第一是脑袋，第二是心，第三才是嘴。脑袋要对业务有清晰的逻辑判断和理解，心要跟业务团队走在一起，嘴要说出让业务人员听得懂的话。
会提炼，更要会应用
HRBP的专业能力在于掌握很多方法论，通过方法论诊断并辅助业务团队健康发展。很多业务领导有很强的业务能力，还有一套方法去管理团队，但并没有形成方法论体系。
那么，作为HRBP就需要识别出业务领导使用的方法论，并辅助领导对其进行提炼，然后通过有效的手段落地，让团队成员都学得会并高效运行。这是HRBP的高级能力，即给整个团队赋能，帮助团队发展。
再靠近一点点，业务就跟你走
那么，如何才能成为一个懂业务需求，且贴近业务的HRBP呢？
心态要好
作为转型中的HRBP，良好的心态是必不可少的，很多新HRBP为了尽快在业务部门面前树立起专业的形象，证明自身的价值，往往会急于提出各种建议或直接付诸行动，这样的建议或行动有时是欠缺完整思考的，久而久之反而会适得其反。
所谓欲速则不达，刚刚奔赴前线的HRBP们不妨让自己慢下来，多听多看多学，先和业务部门建立起良好的关系，把业务摸透了，再大刀阔斧地干一番也不晚。
站得要高
HRBP的价值能有多高，还取决于自身的定位。遇到问题时，只站在人力资源角度思考，或许可以达到个人或部门的短期目标，但长此以往会忽略企业的长期战略目标。如果一味的本位主义，只是为了完成任务而思考，那肯定很难获得业务部门的认同。
HRBP应该学会从业务部门和CEO的角度去看待问题，让自己有更高的视野，站在战略高度去思考业务部门的困境和需求。
了解业务团队要360°无死角
与业务部门的同事“混”在一起
最简单、最直接的方式就是与业务部门的同事“混”在一起，参与业务部门的日常会议，对业务问题常听常问。
如果条件允许，HRBP可以去跟业务同事跑一段时间，了解他们的工作流程、工作场景、产品知识、业务逻辑等；同时，与业务领导沟通了解战略目标、业务目标、业务状况（是否有困难、有痛点等），明确业务团队的情况（人员组成、人员梯队等）。
在对业务有一定了解的情况下，HRBP可以跟业务团队的领导一起梳理出一套工具，用来构建统一的沟通平台，也方便在后续工作中输出方法论，提高效能。
了解每位成员
HRBP还要了解每位成员的具体情况，从基础的个人信息到经验、学历、能力、职业发展规划等，全面了解每一个人的情况。如果团队人数较多，可以从核心成员开始，逐步扩展到每位成员。
参与成员的发展规划
此外，HRBP需要参与规划设计团队成员发展的重要环节中。以选育用留为例，如果开始不能参与规划设计，那么就争取与业务领导一起进行招聘选拔、培训培养、绩效考核、职级晋升、各类面谈等，通过这些重要环节深入了解团队的发展需求和痛点。
最后，安利一个工具——TCC
TCC理论
Talents：巧用人才培养项目
企业每年都会进行多次人才测评与盘点，用以推动关键岗位IDP、继任者计划、储备人才培养等，这些都可以是HRBP贴近业务的切入点。
以人才盘点为例，HRBP需要搜集关键业务事件，并链接至评价基准。所谓的关键业务事件，是指HRBP在人才盘点时向业务部门收集的大量“证据链”。企业在做关键岗位盘点时，需要印证该层级岗位胜任度的“决策能力”维度，HRBP在盘点时需要找到该员工具体业务事件（可以按照STAR原则进行阐述）作为证据链，并链接到此次评价。通过这些关键事件，HRBP能更好地理解业务关键点。
同样，在企业的人才培养项目中，让参训学员输出对应主题的业务案例，既能满足培训项目本身的需求，也能让HRBP更贴近业务现场。
Change：抓住组织变革关键点
变革是动荡也是机遇。企业的业务重点每年都会发生变化，业务人员架构也随之而变。对此，HRBP要紧跟组织变革时机，参与到战略的制定、落地中，配以有效的人力资源手段，做好组织能力匹配。
也就是说，做完战略分解后，HRBP要重新为组织团队设计整套方案，招聘方案、培训方案、绩效设计缺一不可。这些措施能在关键时刻切实推动组织变革，也能更好地让业务端明白HRBP的重要性，从而更愿意主动向HRBP寻求帮助。如此一来，HRBP的工作就从被动转为主动。
抓住变革点，也能让HRBP的工作更贴合业务需要，比如培训需求是真正切合业务变革的，杜绝了培训者自己“拍脑袋”产出内容的现象。
Culture：诊断业务部门的风格状态
众所周知，企业的团队氛围很重要。HRBP作为专业推动者，除了基本的团队活动、营造共同学习氛围之外，还要为团队树立共同的目标并加入其中，增加成员之间的认同感和信任感。此外，HRBP和业务部门都应该认识到彼此的合作关系。从自身出发，真正帮助业务部门解决他们的问题，增加信赖感。
