工作信仰/目的、从属于社群、持续发展等方面的个体需求。
➤3.HR利益相关方:
HR为谁服务?
HR的“客户”是谁?
HR利益相关方已由内部（雇员、直线经理、组织）演化为外部（客户、投资方、社群）。
➤4.HR产出——人才:
HR如何促进员工生产力与员工体验(幸福感)？
提升人才（人员、经验、劳动力）通过：
胜任能力（进入、离开及整个组织中的人员）；
承诺（员工价值主张、员工情感）；
贡献（意义、目标）。
➤5.HR产出——组织:
HR如何打造更具竞争力的组织？
相对于个体人才，组织对业务结果带来的影响有4倍之多！组织领域的思考按照以下路径得以演进：
形态（角色、再造、精简）；
一致性/体系（STAR、麦肯锡7S框架，Health）；
能力（擅长并以何著称）；
生态系统能力（于生态系统<而非仅在组织>内构建能力）。
➤6.HR产出——领导力:
HR如何在整个组织中打造领导力？
领导力及对领导力的理解如此演进：
从领导者（个体）到领导力（集体）；
从内部到外部（领导力品牌）；
领导力密码1.0到2.0（如协调矛盾、严控风险等新兴胜任能力）。
➤HR战略:
HR部门的战略是什么？
HR职能/部门的战略需要回答以下三个问题：
我们是谁（伙伴、联盟、专家）；
我们交付什么（人才、领导力、组织）；
我们为何存在（通过对情境的相应或服务利益相关方来创造价值）。
➤HR组织:
如何组建HR部门?
HR部门的结构应当建立在以下三项原则之上：
1.将HR基本/事务性工作（更多的与技术融合）与战略性工作（由HR专业工作者与直线经理交付）进行区分；
2.HR组织应当与业务战略与组织本身相匹配：
单一业务——职能性HR；
复杂业务——去中心化的HR；
多样化/联盟业务战略与矩阵式架构——作为专业服务的HR（COE专家中心，共享服务，嵌入式HR）；
3.多数大型公司实行矩阵式或多样化/联盟战略与组织架构，因此HR应当以组织内专业公司的形式运营。
➤9.HR实践：
HR如何设计与交付HR实践？
HR实践广泛存在于人员、绩效、信息及工作之间，HR实践的标准是：
提供完整的HR解决方案而非孤立的HR实践；
与内部-组织战略、外部-客户与投资方相一致；
开创性的寻找设计与交付的全新方式；
使HR解决方案简单且易于应用。
➤10.HR胜任力:
哪些是HR专业人员必要的技能？
HR专业人员所需的胜任能力在过去30年中不断发展，作为回应，在这段时间内，HR专业人员也显著的提升了自身的胜任能力。但除去胜任能力本身，还应更关注HR胜任能力与以下期望结果之间的匹配：
个体效能：可信赖的行动派；利益相关方价值：战略定位者、业务结果、矛盾疏导者。
➤11.HR技术（数字化）：
HR如何使用技术利用数字信息？
在数字时代HR扮演两种角色：
1.助力数字业务战略的制定；
2.应用数字信息技术以更好的交付服务。
HR数字工作的四个阶段为:效率（更好的完成HR工作）；创新（成为更优秀的HR管理者）；信息（获取观点与创意）；连接（人与人的连接）。
➤12.HR信息/分析：
我们如何定义人力分析？
人力分析通过获取与使用信息以促进HR的价值创造，这项工作的演化分为以下四个阶段：
记分卡（HR活动）；洞见（通用数据）；干预（特定行为）；影响（业务结果）。
➤13.HR工作风格:
HR专业人员如何与HR部门及组织中的其他成员共事？
由于HR的架构与分派角色与责任相关，HR专业人员需要与HR部门内部及外部的每一个人建立关系，这些关系包括：
分享共同的目标；尊重彼此差异；管理、接纳与连接；展现对他人的同理心与关心；分享经验；共同成长。
