如今，HR成为业务伙伴这一说法已经深入人心。戴维尤里奇指出：为了创造价值和达成成功，HR人员不应以具体的人力资源活动为起点，而应从定义HR工作达成成果入手。
根据人力资源达成成果的不同，HR人员成为业务伙伴需要扮演4个关键角色。
为了更充分地理解每个角色，尤大师对每个角色做了总结和梳理。
角色一成为战略执行的伙伴
我并不认为人力资源部应该制定战略。制定战略是公司高层管理团队的责任。而人力资源主管只是这个团队的一员。然而，要想成为高管层的合格战略伙伴，人力资源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。要为这种讨论创造条件可采取以下4个步骤。
首先，人力资源部应负责制定企业的组织架构。
换句话，它应该确定企业的基本运作模式。在这个过程中，有好几个成熟的框架都可以采用。例如杰伊·加尔布雷思（JayGalbraith）的星形模型，麦肯锡公司（Mckinsey&Company）著名的7S框架等。
只要合理，人力资源部采用何种框架来定义公司架构相对来说并不重要，重要的是企业必须清楚地阐明自己的架构。如果缺乏这种明确性，经理们就可能无法看透公司的动作方式，从而也不能深刻地认识到哪些因素有助于推动战略的执行，哪些因素会起阻碍作用。
其次，人力资源部必须承担组织审查（organizationalaudit）的职责。
建筑结构图可显示一幢楼房内需要立刻改进的地方；组织架构图也有类似的用途。它们可帮助经理们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。正如上面所提到过的，人力资源部的职责就是引导大家就公司的组织架构进行对话。
假定一家公司的人力资源部从文化、能力、薪酬、治理、工作流程和领导力这几个方面来定义组织架构，人力资源部的员工就可以用这一模型来引导管理层展开关于“匹配”（fit）问题的热烈讨论：公司的文化与战备目标相匹配吗？诸如此类。假如是否定的，那么人力资源部就应该带领大家讨论如何来弥补缺陷。
第三，人力资源部要为组织架构亟需变革之处提供方法。
换句话说，人力资源经理的任务是带领大家提议、创造和议论一些最佳实践，比如文化变革项目或者评估与奖励体系中的最佳实践。同样，倘若战略的执行要求公司采取一种基于团队的组织结构，那么人力资源部就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。
角色二成为行政专家
多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家（administrativeexpert）这个新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。
角色三成为员工后盾
如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只是时间，除此之外别无其他。
员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。
人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。人力资源部必须负责培训和指导直线经理，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。此外，人力资源部应该在管理层会议上成为员工的代言人，向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。
角色四成为变革推动者
借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。
人力资源部的第四职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，人力资源部要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。作为变革推动者，人力资源部需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走对变革的畏惧。
近年来，常常有人将1997年业务伙伴1.0模型与当前（2018年）的业务需求进行比较，这就好比要求翻盖手机实现当今智能手机的各项功能，以此来批判人力资源的逻辑与观念并未得到相应的发展。
这20年里，技术领域经历了重大变革，HR领域也同样发生了巨大变化。
加上商业热点问题使人力资源成为关注的焦点，所以人力资源需要不断升级以做出响应，因此对业务伙伴2.0的定义十分必要。
业务伙伴的概念也从扮演角色与组织产出演化成为：HR如何通过个体人才管理、整个组织中的领导力开发、以及组织能力的构建为员工、组织、客户、投资者及社群传递价值，这样一整套的逻辑。
接下来要强调的13项核心要点，来源于我和我的伙伴过去的实践、思考与研究，是业务伙伴的颠覆和进化。
随着这些核心要点的发展，也正是从事人力资源的绝佳时机！
➤1.HR附加值:
HR为组织交付怎样的价值?
HR交付价值的类型已由卓越运营的效率演化为战略性与“由外而内”(outside-in)的人力资源。
➤2.HR情境:
形成HR以业务为核心的情境因素是哪些?
HR不仅仅是人力资源，而更关乎业务，需要正视并认同：
情境:当前所面临的变革（阶梯性趋势:社会、技术、经济、政治、环境与人口）；
持续加快的变革步伐（VUCA）；
个性化以及在
