HR如何成为有影响力的业务伙伴？

马汉·哈尔萨在他的书《let’sgetreal》中说到：“我们常常等待'默契'的出现才提出问题。然而，产生默契的常常是所提出的问题。”好顾问总是能够用温和的方式提出尖锐的问题。

举个例子：

王辉是一个工程设备公司为销售部门提供支持的HRBP。新年初始，销售副总邀请王辉和他讨论一个团队建设的培训计划，一开始，王辉觉得这只是一个通过做些户外拓展来增进了解和加深信任的培训需求。同时，王辉也知道他们公司的销售过程比较复杂，需要销售代表和工程师一起设计设备安装方案和计算价格，而关于这两类员工没法在一起合作的言论他已经听过好多了。事实上，他们之间确实存在一些矛盾。因此，副总想让销售代表和工程师一起参加团队建设培训，以提高他们合作的效率。这是今年业绩目标达成的关键基础。此外，副总也希望借此培训推动内部的双赢文化。

于是，王辉首先肯定了销售副总的要求，并问道：“您可以介绍一下，为什么您希望在你的部门进行团队建设培训呢？”于是副总举出了很多销售代表和工程师无法合作，结果导致设计出的安装方案不合理，安装利润低下的例子。王辉又让副总描述一下他认为理想的合作状态，副总也给出了十分具体的答案。王辉马上又问道：“那么现在他们中有多少人正以这种理想状态工作？”副总给出的答案是“零”，并说：“这也是他们为什么需要团建培训的原因。”王辉于是回答说，“他可以提供最好的团队建设培训，但他想知道，在工程师和销售代表们接受培训后，还有什么其它因素可能会阻碍双方的合作吗？”这个问题迫使王辉和副总都意识到还有许多其他因素会影响合作和利润率，但他们谁都不确切这些因素是什么。这次讨论的结果使副总明白，他们还需要获得一些额外的解释问题根源的信息。随后他们了解到，销售代表和工程师之间的职能划分不够清晰，而设备安装的设计任务也是随机分配给各工程师的，这样一来，工程师和销售代表就没有机会真正在这些项目上进行合作，去熟悉彼此的工作模式和方法。此外，现有的激励体系还不能鼓励他们花时间一起合作。

掌握这些信息后，王辉和副总找到了解决这些问题根本原因的方案，它不仅包括团建方案，还包括针对职能划分，任务分配和激励的解决方案。那么结果怎样呢？销售代表和工程师学会了合作，做出了更好的策划，而他们共同设计出的产品毛利率也得到了提高。王辉对于原来那个团建培训的需求，经过有结构的对话，以及“6个正确”的全局思考，得到了更完整的解决方案，取得了预期结果，同时也提高了王辉作为HRBP的可信度。销售副总也开始不仅将王辉视为专业HR服务的提供者，还视为他的策略伙伴。这个转变就始于这个有价值的提问倾听的咨询过程。

内部顾问常常需要问自己及业务领导的5个黄金问题：

❶如何衡量？（有哪些行为表现？）

❷现在是什么情况？

❸希望是什么情况？

❹这种区别的价值何在？

❺长期影响？（2-3年）如果影响巨大，询问什么原因妨碍了组织实现这一目标

结构化会谈

发现客户的问题和需求是一回事，以一种建设性的方式完成这一过程是另一回事。

“让讨论流程结构化”——即把谈话重点放在客户问题上，能让交谈有目标感和方向感。确保你和客户讨论的信息有助于建立业务模型。

讨论流程结构化的6大步骤：

❶列清单（就潜在问题快速列一个清单）

❷补完整（确保清单列出了所有问题）

❸找重点（识别其中最重要的问题）

❹深挖掘（深入探讨，找出依据和影响）

❺寻反馈（总结：我的理解对吗？还有遗漏吗？）

❻排先后（排序：把问题按重要性进行排序）

1-2-3超级内部顾问练成法提炼了企业内部的HR，尤其是HRBP们在提供内部咨询时所需的核心能力。它也像一个GPS，帮助我们遇到客户提出各种问题和需求时，随时可以

“Startanywhere,

　goeverywhere.”

欲知详情如何，请联系您身边的FC客户伙伴，接头密码：HCS(帮助客户成功)。

作者：毕美琪MaggieBi，有着近20年的跨国公司工作经验，加入富兰克林柯维之前，她是世界某知名制药、生物及卫生保健公司中国香港区培训总监，对领导力发展和企业人才策略有深刻理解。