序言
我们前期采访了11位投资公司的高管。作为HR，其不仅仅是一个执行者，也是一个决策者，而了解高管业务的需求和挑战是什么，对HR来说十分重要。
今天我们荣幸邀请了四位嘉宾一起来解读和对话这些高管们谈出来的业务挑战，对HR来讲意味着什么。
这四位嘉宾分别是：四维图新人力资源高级副总裁毕垒先生、同程人力资源总经理王南南先生、腾讯互娱人力资源副总经理马冰冰先生和腾讯微信人力资源副总经理程芳女士。
高管之声
Q1：视频中多个高管谈到他们需要了解业务的HR。当然，也有一个说法，HR都懂业务了，还要业务干嘛？业务的人都懂HR了，还要HR干嘛？对于这两种说法，您有什么心得想跟大家分享一下？
四维图新人力资源高级副总裁—毕垒:
我是这么看HR的，HR好像武器库一样，越专业的HR，手里拿的武器就越多，各种方法以及工具。实际上我特别怕HR，一般HR在讲的时候，他在提出一个方案时，必然配套着一个理由和原因，听起来好像又无法拒绝。但一旦HR的动作一上，基本上整个业务线甚至一个公司就会围着转很长时间。所以，很不幸，我就被领导调去管HR了。真到HR的岗位之后，我也确实体会到作为一个HR的出发点。首先他确实看到了很多CEO和业务线的管理者看不到的一些问题，同时也真正希望依托自己的方式帮助到公司，所以这个出发点一定是没有错的。
我负责HR的时候会注意两点，也是一个闭环。
第一点，当我们要去做一个动作时，一定拿数据，拿真实反映问题的数据，说明业务必须要这个。否则，在我没想清楚的时候我宁愿不动，以静制动，以不变应万变。但有时候也有不好，老板会对你提意见，说你怎么什么都不干。
第二，我们评估HR的工作不仅仅是满意度，而是评估HR开展工作的出发点和最后的结果，以及对业务的正向影响。
HR怎么去了解业务？什么叫了解业务？其实也简单。
第一，你也不需要成为一个业务专家，你只要了解这项业务的规律是什么，这一类业务的规律是什么，什么是业务成交的关键要素，关键点。你能把这个找清楚，你就知道我们需要去补充什么样的能力，就知道我们需要什么样素质和能力的人。
第二，当我们做一个业务的时候，在了解了业务的规律之后，再去了解做业务的人，了解什么样的人在这种业务当中是更有利于这个业务的成长以及公司长远的发展。
同程人力资源总经理—王南南：
我做业务的时候还在早期，两三百人，可能HR的管理体系还不是那么完善，我接触HR最多的就是很多冷冰冰的制度，直接就发给你，跟你讲为什么，告诉你A可以B不可以，告诉你什么可以什么不可以等。讨厌的原因就在于他们不了解业务，不知道我到底需要什么或不需要什么，反正就是一刀切，告诉我允许还是不允许。
当时业务团队里还是有很多小伙伴很机智地说，“上有政策，下有对策”，咱总能想到破解和应对的方法，这是当时真实的感受。自己做了HR之后，很奇怪业务的同事为啥搞不明白？明明东西已经发了，要求已经讲清楚了，为啥还有这么多的问题？
因此首先，HR要用业务听得懂的方式去沟通。我觉得在团队里面，尤其是大团队里面的COE团队，专家中心对于业务的了解是特别特别重要的。我在团队里面讲的最多的话就是，你一定不要用HR的语言和业务去对话，否则结果就是你会死得很惨。公司去判定工作价值时，采取的是业务优先的原则。
第二，HR一定要有客户导向的思维，要站在员工的角度、业务的角度去向HR管理怎么去落地。你一定先搞明白业务，然后再去给他治疗方案，你千万不要把自己当成一个全科医生，病人来的时候啥也不问，120种药全部吃一遍，蒙对就对，蒙错自认倒霉，这是没有未来的。HR一定要了解业务在哪个部位痛，或者在哪个环节上痛，这个业务才能认同你的价值。现在我会告诉团队，你千万不要只给一种药方，同一种最好给两三种病方，有吃药的，有打针的等等，因为团队不一样，所接受的方式也有差异。
在我们HR管理的团队当中，HR BP 90%来自于业务部门，大大减少了HR了解业务的时间。了解业务包括很多内容，如了解业务的目标、业务方向、业务流程和业务的关键节点。我们会更多地从业务端选人，教会他HR的知识和工作的方法。COE的同学需要直接跟业务团队接触、沟通，去了解他们的需求来设计对应的方案。
腾讯微信人力资源副总经理—程芳：
如果高管，或者业务负责人，要求HR要懂业务，那一定是很幸福的事情了，因为他们会想尽一切办法给你们开拓渠道去了解业务。换一个角度，如果业务部门的人认为我们不需要像他们那样懂业务，那将是一种什么情况？
HR要懂业务吗？我是2016年到微信业务群做HR的。到了以后，世界向我打开了“新世界”的大门。我遇到的情况是，“你们HR需要懂什么业务？”、“你们HR需要懂业务吗”、“我们不开这些会议”。就是平常让你觉得非常简单的事情一下子变得非常困难。
举个例子，在我跟业务负责人去讨论BG获奖的项目时，其中一列是HR建议，分为“推荐”、“暂时hold住”或者“不支持”。作为HR，前期我们做了很多的访谈和了解，形成了HR的建议。在讨论的过程中，作为HR，我就发表了我们的观点和理由。但业务负责人看着我说，“你比我更了解业务吗？我还需要做建议吗？”。
其实HR懂业务这件事情，我觉得是一个很有趣的话题。除了懂业务这个维度外，我们在做事情的本质目的上可以多思考一点，在这里我也正在寻找方法。
我想分享的另一个例子，想说明：很多时候我们可能要回到本质上思考，我们去做这件事情的目的究竟是什么，我们才知道怎么样做才是最合适的。这是黄金圈法则当中的先去想why，然后再想what和how。
这里有个例子，是我和微信负责人在沟通领导力大会时的设计方案。在讨论整个流程设计的时候，我们没有在整体主要内容的设计环节当中发生任何的争议。我当时是带了一个新的设计环节去，没想到他很支持我，但我们卡在了团队建设环节。
