HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式。
当今的许多公司，HRBP所面临的困难是：业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员工。他们认为，HR的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是，导致HRBP水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误：
1）业务经理不懂得授权。许多业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，凡事亲力亲为，用经验式的方法去管理下属，导致了HR的无所适从；
2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力；
3）没有接受领导力的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是领导力的培训，导致了与HR在管理员工方式上的冲突。
1究竟业务部门需要HRBP做什么呢？
这里介绍的只是HRBP与业务部门工作的结合，如果HR要转型，到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个HRBP的转型模型——3D共享服务模型。
3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）、COE（Center of Expert，领域专家中心）、SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design（设计）、Deliver（交付）请看下图。
看了上述的一个3D模型后，你会更疑惑，HRBP的价值到底体现在哪里？我们可以这样理解，HRBP要成为每个业务部门经理招人、用人和管人的技术大脑。做有价值的HR工作，主要体现在6点：
1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议，懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。
2）帮助业务经理合理充分地使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。
3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势利虚伪之人。
4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。
5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。
6）适当、适时、适量地培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理地管理下属。
这里顺便一提，许多公司的HRBP所忽略的价值，就是承担公司文化的推动和实践，这种文化更多地体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式用标准化的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。
2案例分析HR&HRBP？——HRBP是思维，不是岗位
【一位HR的困惑】
我是来自上海的一名HR，2012年参加工作，主要做过的模块有招聘、培训和员工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧，感觉每天的工作按部就班，没有一点生机，学到的新东西也不多，所以前段时间离职了。
在重新择业之际，有企业提供了HRBP的岗位，感觉那应该是一个比较有挑战的工作，和以前专职枯燥的HR工作不一样。近期即将入职，虽然满怀信心，但不免忐忑，毕竟没做过HRBP，不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。
请教各位牛人，HRBP如何才能紧贴业务开展工作，有哪些靠谱的方法？
【解析】
很多HR朋友都会有本文提问者一样的观点，认为自己没有从事过HRBP的工作，如果真给个BP的岗位也不知道应如何去开展工作。在他们的心目中，HRBP是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位，若自己从事该岗位就要跟之前的自我（HR）不一样，非搞出一点名堂来不可。可是如何才能搞出名堂来呢？在纠结中前行，为了追求所谓的“不一样”，往往丢了本份的HR专业，也没能贴近业务，反而成为两头都不是的“弃儿”。
HRBP是什么？并不是一个职位而是一种从事HR工作的思维方式。如果你从事HR，只有感受到枯燥，不能从中体会到工作的价值与成就感，找不到可与业务交流的话，即使给你安一个BP的头衔也不一定有工作的意义。
从HR到BP如何更好地开展工作，个人建议如下：
1.放平心态，从务实出发
目前在一般的公司虽然也设有HRBP专岗，但其实和多年前将人事部改为人力资源部一样，只是名字变了，其工作内容与实质并没有多大的改变。作为HRBP并没有想象中的那么美好，要想获得职能部门的认同，首先就要有能解决职能部门问题的能力。无论是内部调岗还是外聘到BP岗位，首先要做的就是如何快速找出业务部门在HR领域的问题与难处，以自己HR的专业水平协助解决并得到职能部门的认同。
从实际出发、从自己的专业出发，通过努力解决职能部门的问题与难题。作为非专业的业务人员，初到一个部门任BP，如何才能解决好问题呢？业务专业一般不会比业务部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优秀，那你如何能解决问题？每个人都有自己的专业，HR的专业其实就是HR处理能力，你只有在人力资源事务上帮助业务部门有效地解决问题，突显出你自己的能力与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成一个“异类”。
也就是说从HR到BP的第一步工作还是要充分发挥出自己在人力资源方面的专业性，特别是从人力资源前期不太被重视的模块：人员任用、员工关系、员工心理疏导等方面发挥出充分的价值。
2.HRBP的价值是正义的人格
人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。如何成为真正的BP？除了在HR的本职专业方面有所突破之外，更重要的是怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。HRBP作为业务的局外人，更需要一个高度清醒的头脑与大局观，同时保有独立的人格。
BP需要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有布尔什维克追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自我原理与团体大群主要利益的把握。
做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上谏言的心态，这样你才会成为真正的BP。(节选自《黄红发谈企管》)
