编者按
上海市外商投资协会举办的“人力资源高级经理人聚享会”和“外企HR讲师团”是外企人力资源高层管理人员聚会交流、工作研讨、经验分享的平台，自2016年起举办至今已举办了数十次交流研讨活动和专题讲座，受到广泛的好评。特此开辟《HR智慧聚享》栏目，不定期地选登部分高级经理人有关人力资源管理经验分享的文稿（摘要），供大家阅读参考。
我们欢迎大家为《HR智慧聚享》栏目积极投稿、建言献策，并欢迎自荐和推荐HR高级经理人才来加入。
“人力资源业务合作伙伴”角色定位与能力要求提升（摘要）
——案例启示：博世HRBP发展实践
博世（中国）投资有限公司人力资源总监 范 星
许多企业对“人力资源业务合作伙伴”（HRBP）的职能进行了探索和创新，派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，以协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
博世中国公司2011年开始启动HR三支柱的项目。笔者结合博世公司中国区HR转型状况和实践体会，对HRBP的角色定位、能力要求及培养提升等作如下归纳供读者参考。
一、角色与职责
博世的HRBP分为两种：
A 纵向：基于业务线划分，从全球把握整条业务线的宏观战略。
B 横向：基于区域划分，把控中国区的业务战略。
两者的工作职责的侧重点有所不同：
A 对业务线上的HRBP而言，其关注的重点是从业务的角度，人力资源的整体规划，包括人力资源规划、组织架构的规划、接班人和储备干部培养的规划，以及整个组织要求的能力的变化掌控。
B 作为地区的HRBP，除了以关注以上的人力资源的整体规划，其仍要关注该地域内的内外部关系。对外包括与政府之间、与相关协会、市场之间的关系；内部关系，同时也会关注与员工有关的一些关系或政策。
二、能力与要求
• 客户导向（Focus Customer）：HRBP 需要能比较灵活地、快速地响应客户提出的问题，能够善于调动内部资源。
• 问题解决（Problem Solving）：HRBP 需要顾问式的技巧和思维方式和沟通方式，针对所发现的问题，能够从系统上去提出一些解决方案，能够去外部找一些对标。
• 变革管理（change management）：HRBP 需要与业务一起推动变革，能够较为早期地与业务部门一起发现问题，并从一开始就能积极地参与和推动。
A 首先，HRBP 要发现变革的必要性。需要具有发现变革必要性的敏感性和敏锐性，能够通过与员工、部门领导、内部客户或外部客户的交流，发现一些需要变革的关键点。
B 当业务部门发生变革的时候，能够较早的参与到前期的决策和设计阶段，更好的计划好变革。
• 业务知识（business knowledge）：需要了解所负责的业务内的知识，例如业务战略、竞争对手情况、整个运营模式以及核心竞争要素。
• 战略思考及落地（Strategic thinking and implementing）：能够从业务知识出发，通过内部沟通，并结合HR 知识结合制定短期的及中长期的计划，以支持到业务战略的实施。
三、培养与提升
博世针对不同的HRBP采取不同的方式，针对刚刚转至HRBP 岗位的员工，培养方式更多的集中在相关的课程培训；而针对较为资深的HRBP，将通过统一的工作项目培养岗位所需的一些能力。相应的内部课程，括人才评估（talent review）、绩效评估（performance review）薪酬评估（salary review）。有关HR 工作的一些基本流程是BP 首先需要熟悉和掌握的，以至于其能对HR 工作具有全局观把握。针对较为资深的HRBP，博世会通过一些具体的项目进一步提升HRBP 战略思考能力和解决问题的能力（偏向内部Consulting）。项目主要针对事业部的部分需求或问题，将HRBP 组成为一个团队共同来解决，以达到在工作中学习的作用。
针对一些业务有共同需求的工作，博世会以某一业务部门为样板，成立项目组共同探讨，项目组由该业务部门的HRBP 领导，由其他业务部门的HRBP 组成。以如下两项具体工作项目为例：
A 员工满意度调查
由于员工满意度调查与组织发展、领导力等工作都存在关系，因此，各业务部门对该部分工作都有需求。成立一个由各业务部门的HRBP 组成的项目组，并由某个业务部门的HRBP 领导，大家一起商讨如何开展工作，以改善该部分工作的工作流程。
前期，项目组的准备工作，例如访谈、与COE（专家团队）开展工作坊（Workshop），共同探讨采取什么样的方法和更好的分析，以帮助业务部门去更好地理解。后期，项目组会讨论通过什么样的跟进方式，是会议还是与员工之间的工作坊（Workshop），以完成满意度调查之后的跟进工作。
B 文化重建
针对事业部门的文化重建，成立了项目组，所有HRBP 共同帮助该事业部门的HRBP 来策划和制定重建的整体规划和落地方案，并通过定期的项目会议来回顾评估工作开展状况。首先是公司战略的沟通和领导力的改善，然后是员工的改进，进而形成一个至上而下的推进。同时也运用一些工具（Leadership Competency Model），请领导者制定自我改进计划。博世希望领导者与下属进行沟通，文化能够深入到员工的日常工作。
总而言之，HR 应顺应企业和业务发展需求自然转型，否则反而会使HR的职责不清。另外，企业转型状况不一从侧面启示我们三支柱并非适合所有企业，在HR 转型之前，企业应该思考：三支柱模式是否真的适合企业，是否已为转型准备充分？HR转型与企业规模有极大的关系，企业规模虽不是HR 转型的决定性因素，但其某种程度上却代表着组织的成熟度：往往规模越大，HR 对三支柱模式的需求更强。这主要因为企业规模越大，组织和人力资源发展往往越成熟，包括人和制度的成熟度，使企业具备一定的转型基础；另外，规模大的企业更需要人力资源规模化、集中化的管理。
