市场开发团队发现，大部分营销人员基本丧失主动销售的动力。究其原因有三：
（1）因三大业务均属服务业性质，要求较快的客户响应速度，将市场职能从事业部中剥离，影响了团队协作性，降低了各事业部的效能；
（2）市场开发人员均需背负三大业务板块的销售业绩指标，此种“全能型”的业绩指标制约了市场开发人员的效能，且对市场开发人员几乎是不可能完成的任务，严重挫伤营销人员的积极性；
（3）市场开发人员的年终奖与整个开发中心的业绩达成率捆绑，任何业务板块的业绩下滑都可能拖累整体业绩，导致市场开发人员的积极性受到打击，最终放弃努力。
基于上述分析，C公司人力资源部门采取了有针对性的措施：
➤分拆市场开发中心，将市场开发职能及人员恢复到原有的事业部中，各事业部专注某一特定业务和目标客户群，提升组织效能；
➤取消捆绑式考核方式，避免某块业务下滑造成的“连坐”打击效应；
➤改变针对市场开发人员的“全能型”考核指标，每个市场开发人员都专注某类业务，通过专业分工的方式提升个人效能；
➤在薪酬结构上，增设提成奖金（上不封顶）和季度考核奖金（设定每季度必须完成的业绩指标），同时发挥奖金的“止降”和“拉升”作用，并强化过程考核和激励；
➤针对上半年业绩下滑且销售人员放弃主动销售的情况，对考核指标实行“年初累计，年度补差”的独特计分规则，即便市场开发人员在上半年业绩完成情况不佳，但如果通过下半年的努力完成了全年业绩指标，则年底将对上半年因业绩不佳而少发的奖金进行补差。
通过上述举措，调动了销售人员的积极性，提升了个人与组织效能，最终C公司扭转了年度销售颓势，实现了利润比年度预算目标翻番的良好业绩。
从“专业主义”到“接地气”
HRBP中的“P”，讲的是伙伴关系，即成为有影响力的伙伴。笔者认为，HRBP与业务线是协助的关系，因而不能、也无法发号施令，只能用专业性和情感去施加影响。因为，缺乏专业性，HR只能沦为“伙计”，谈不上伙伴；若只讲专业而没有情感的润滑，HR就只能扮演冷眼旁观的“第三方”。也就是说，除了理性，HR还要设身处地考虑业务部门的实际情况，因地制宜地提供解决方案，让业务部门感受到实效和温度。
01发挥专业，投入情感，有融入才能有影响
HRBP要争取参与各类业务会议的机会。此外，除了与业务部门的正式工作交流外，也要有意识地寻找与业务部门负责人的接触机会，在交流中了解业务运营中的最新进展或存在的问题。与此同时，在日常工作中，比较忌讳抱着高高在上的监督姿态，最好能以接地气的方式为业务部门解决一些实际困难，特别是困扰业务的问题。在建立良好个人关系的同时，塑造人力资源工作者的专业形象。
我曾为一家企业服务，刚到任时，公司业务高峰将至，而某事业部却面临着人员流失率、业务差错率居高不下等问题，导致客户多次高额索赔，公司高管要求限期整改。为了帮助该事业部解决问题，笔者与该事业部负责人共同对离职员工进行回访，很快发现了员工离职的根源：
➤首先，该业务具有“订单式”的特点，一年之中的业务量起伏较大。在业务低谷期，员工收入剧降，导致员工大量流失；当业务量上升时，新招人员的技术水平短时间内无法提升，导致作业效率低、差错率高。
➤其次，客户对业务差错约定了较为严格的差错惩罚金额，但对业务差错的反馈周期较长（三个月以上），当客户将业务差错反馈过来时，当事员工可能已经离职，惩罚措施只能由团队整体承受。这对在职员工无疑是一种打击，从而加剧了员工流失。
➤再次，由于人员流动率高，导致新员工占比过高，但公司对新员工的入职引导却不够重视，致使新员工的归属感不强。
发现问题之后，笔者利用几次小酌之后的畅谈，辅导该事业部负责人设计了一套“奖金二次分配办法”，通过与其他措施配套实施后，确实降低了人员的流动率和业务差错率。
02突出重点，讲求实效，因地制宜才能接地气
现有的人力资源理论按模块进行工作分类，因此，有些HR恨不得将所有模块工作全面展开。其实，在企业的不同发展时期，对人力资源各模块的需求度或关注度是不一样的；从资源有限性的角度出发，也不允许人力资源工作不讲重点地全面铺开。HRBP要接地气，必须密切关注业务发展方向，集中资源，突出重点，而不是所有模块都平行推进、平均分配资源。
随着互联网的普及，各种先进的人力资源工具变得唾手可得。我认为，工具必须与企业所处的发展阶段相匹配。在人力资源工具的选择上，应该根据企业实际情况，更多地考虑可落地性和成本，以接地气的方式实践人力资源理论，而不是片面追求人力资源工具的高大上。
比如，针对新员工归属感不强的情况，设计一个简单的新员工入职引导工作包，包含一份《员工报到函》和一个“双部门+3个1”入职引导流程。其中，《员工报到函》重点描述新员工拟聘任岗位的相关工作对接环节及联系人；入职引导流程规定了在新员工入职第一天、第一周和第一个月，应由人力资源部对新员工进行员工访谈（体现重视），同时由事业部负责人安排时间与新员工共同进餐（传递温暖）。这样一个根据企业实际设计的工具包既简单又实用。
当前，大部分企业尚不具备条件建立COE及SSC，严格意义上的HRBP其实无从谈起。因此，对于大部分人力资源工作者来说，与其空谈情怀，不如更多地思考如何在有限的条件下践行HRBP的理念和思维。
