四年前，一集团企业欲聘请笔者担任他家HRBP负责人，而此前笔者从未在设立HRBP的企业工作过。对方仅通过笔者的工作履历、项目经历，就认定我适合这个岗位，按他们当时的说法，神似比形似更重要。
这件事令我大受启发：
HRBP固然是一种重要的人力资源组织形式，但在没有相应架构或岗位设置的前提下，不一定非要拘泥于形式，也可以通过践行理念和思维，实现人力资源工作对业务的支撑。
从“边裁”到“助攻”
从HR到BP，最重要的是思维和角色的转型。传统的HR在和业务部门配合过程中，可能更多考虑的是业务运营是否符合公司的规定，即侧重考虑合规性。
但站在业务部门的角度，其实更看重HR能否为达成业务提供帮助。这两种思维和角色定位，其实就是传统HR和HRBP的第一个不同——前者更像足球场上的替补队员，而后者则要直接上场助攻。
01创新思维，突破人才存量不足的瓶颈
企业在新业务开发期，业务开拓和人才存量之间经常存在矛盾。一方面，因业务模式尚未定型较难确定用人标准；另一方面，因为企业品牌号召力、薪酬市场竞争力不强等原因，较难吸引优秀人才。这决定了企业较难提前储备人才。在这种背景下，更需要HRBP通过创新流程和善用资源，帮助企业突破人才存量不足的瓶颈。
我工作过的A公司，当时正在开发一项领先技术，在人才、操作流程、费用结算模式等方面处于“三无”状态，因此客户仅同意先进行免费的小范围、尝试性合作，如果效果明显再扩大范围，进入实质性的付费合作。如此一来，A公司就陷入两难境地：如果不进行尝试性合作，就不可能进入大范围的付费业务合作；但若最终未实现付费合作，尝试性合作期间的资源投入就存在沉没风险。且因劳动合同的约束，后续很可能会陷入人员闲置或支付经济补偿金二选一的困境当中。
为了解决上述难题，人力资源部门借助当地职业见习政策的“准”劳动合同性质，建立“见习生（本地应届生）”用工模式，保证了企业在业务不确定环境下的用工灵活性，很大程度上减少了人员闲置或劳动合同违约风险，并通过申请职业见习补贴降低用工成本；在成功开发该项新业务后，通过入职引导稳定了应届生队伍，并通过轮岗制等方式，将见习生用工模式打造成储备基层骨干的有效形式，为新业务的规模化发展奠定了人才基础。
02适度超前，助力企业完成阶段性转型
企业在不同的发展阶段，对人力资源策略的需求也是不同的。对此，HR要紧密跟踪企业的业务竞争战略，或者在企业尚没有清晰的战略时，从内外部环境的变化中敏锐地感知业务的发展趋势，提前调整人力资源策略，助力企业完成阶段性转型。
从“理解”到“有解”
找到促进业务发展的支点，理解业务，是HRBP中“B”的内涵，也是HRBP和传统HR 的重要区别之一。只有理解业务，HR才能为业务部门提供契合业务需求的人力资源解决方案。
01跳出业务看业务，提供不同的解读视角
从专业角度出发看问题，很容易形成思维惯性。比如，业务部门面对问题，可能会习惯性地认为是业务流程或商业模式出了问题。这时，HR可以尝试以不同的视角解读，为解决问题提供不同的思路。
B公司是一家物流企业，在业务进入爆发期的同时，一系列运作失灵现象也随之而来。对外，客户响应速度变慢导致投诉率持续上涨，甚至出现半年内发生多次造成客户生产断线的严重作业事故；对内，作业差错率上升，各作业环节之间常出现推卸责任的现象。业务部门认为是流程出了问题，于是组织了多轮业务流程梳理和优化，但均无改善。各级管理人员成为救火队员，部分员工不堪工作压力而辞职。
针对上述问题，如果跳出业务部门视角，从人力资源角度加以分析，就会发现问题的核心在于组织结构、管理模式与业务发展阶段不匹配。一方面是原有集权式管理模式，在大客户数量增多情况下，表现出来的目标不专注及资源分配冲突；另一方面是根据内部作业顺序设置的分段接力式的组织结构，面对激增的业务量，缺乏统一的指挥系统，导致响应速度变慢。
根据上述判断，人力资源部门实施了组织架构变革和薪酬、绩效改革的人力资源解决方案。组织架构变革半年后，客户响应速度提高，未再发生过因公司原因造成的客户生产断线事故，离职率也下降了50%，甚至降低了客户投诉率等非人力资源范畴的问题。
02找到促进业务发展的支点，
提升人和组织的效能
HRBP要理解业务，但不可矫枉过正地认为，要做好HRBP就要比业务部门更懂业务。诚然，HRBP应尽量熟悉整体业务流程，清楚流程中的关键节点，甚至对整体业务有着独特的见解，这也是一些业务部门出身的HRBP具有先天优势的原因。但对大部分HR来说，要求他们比业务部门更懂业务，这显然是一个不切实际的想法。
我认为，必须清晰认识到，HRBP的主要任务是帮助内部客户提升人和组织的效能，并以此为支点促进业务的发展。提升人和组织的效能是目的，理解业务与提供人力资源解决方案是手段，切不可本末倒置。
围绕“提升人和组织效能”这一目的，在不同的情境中，可能采取不同甚至截然相反的人力资源解决方案。
C公司为加大业务开发力度，将市场开发职能及相关人员从原先的三个事业部中剥离出来，成立了市场开发中心。根据新上任的市场开发中心总经理的要求，所有市场开发人员均需同时背负三大业务板块的销售业绩指标，并对市场开发中心实行全员薪酬改革：月薪中预留一部分作为年终奖金，并与整个市场开发中心当年度业绩达成率进行捆绑考核。如果整个市场开发中心年度业绩达成率低于80%，无论个人的年度业绩完成情况如何，所有人都没有年终奖金；如果整个市场开发中心年度业绩达成率高于80%，则结合个人的年度业绩达成率发放年终奖金。
后因行业形势突变，其中一个业务板块受到严重影响，当季度营收同比下滑超过30%；紧接着的下一个季度，公司整体业绩全线下滑。在这种情况下，该公司要求人力资源部门尽快进行薪酬和绩效改革。
经走访
