1HRBP是HR Diector的摇篮
说到HR，那个花头可比助理多多了。别看一个人事，其实里面的那些职能不比财务简单，而且很多情况下角色还和财务有那么点想象。为啥？我一点点说哈。
HR和财务一样，也有Biz HR和Function HR之分。所谓Biz HR，大公司里面还有个称谓叫做HR Business Partner，简称HRBP，这种角色不一定带人，但往往是HR Director的摇篮，这点和Biz Finance很接近，两者还有个共同点，就是一毕业做这块的人少之又少，大部分人都是做着做着就不由自主的往这条路上走了（前途钱途都不错的道路，也是很多HR的梦想，但不是我的，呵呵）。
很多公司的HR Mgr其实从角色上就是一个 HRBP，但是和大公司比较最大的差异就是她可能不单单要管业务，还要管很多事务性的事情，手下有很多职能HR的人，比如薪资，招聘，培训等等。
2HRBP是一个下棋的人，做资源配置的人
HRBP的工作主要可以有那么几点，做业务的伙伴，说起来好听，落实到实际的就是要让人力资源的配置紧跟公司的发展脚步，就像财务是要将预算和资金配置到紧跟公司的发展脚步一样。
比如这个公司现在处于爆炸增长期的话，那么人才的管理特别是人才的录用（招聘）就是最最重要的。而如果公司已经在稳定期了，那么人才的发展，人才梯队的建设，人员的保留是非常重要的。而如果公司进入萎缩期，那么除了裁员方案，HRBP更要考虑如何在人力成本压缩的前提下把这个局玩下去。打个比方，引入外包，引入合同工？不一定都靠裁员的啦。
过去对HRBP的角色很不了解，觉得这就是一个干好干坏没差别的角色（不像招聘，完成多少量，节省多少费用都是算得出的），后来才逐渐了解到，HRBP那是下棋的人，是做资源配置的人，这活真让你干还没那么容易呢。不对一个行业了解，那是要和Finance的Biz Fin一样，要出事的。
3HRBP是行业性最明显的角色
打个比方，HRBP一般有那么几种方向，生产型公司的，研发型公司的，贸易型公司的，由于人力本身的特征不同，这几个公司的HRBP的外在形象可能完全不同。
生产型公司，因为有那么多外来务工人员，管理上讲究的是层级（我曾经在生产型企业干过3年多，深有体会）。那是你作为 HRBP，说一不二，而且强势是必需的。否则碰到那些死猪不怕开水烫的外来务工人员跟你天天搞，你是要撞墙的。
而贸易型公司，sales为王，这里面，管理技巧比较重要，而且sales一般比较散漫，又门槛很精，那么你也得是人精。必须圆滑才能活下来。
而研发型公司，那些工程师们可是不在沉默中爆发就在沉默中离开的类型，很多时候，你要代替他们说出他们想说的话，否则这个年底人员留用比例一定很难看的。工程师们相对比较单纯，他们习惯自己在书斋中干活，然后你像后勤部长一样替他们想到所有该想到的事情，那么你得有保姆精神，而且要学会用数字说话（工程师逻辑好嘛，这个最有效）。
所以，一般来说，不同个性的人，适合去不同类型的企业干活。HRBP可以说是行业性最明显的 HR角色了。
4HRBP做得好的都是从业务部门转过来的
而说到他们的来源，除了很小一部分是一开始就根正苗红的HRBP开始的外，绝大部分，那都是从HR assistant的角色上一点点熬出来的。熬到对这个行业了解，熬到熟悉了人头，熬到，还得有机遇，不容易呀。
而到了中层经理以后，HRBP有的就压根不是HR出身的了，比如sales的HRBP可能由一个sales出身的经理担当，因为他懂业务，知道业务真正的需求，有时候比科班出身的 HR更能做好这个角色。
而还有一些是从别的业务部门转来的，比如之前说过，很多做财务的最终的职业落脚点在HR，特别是HRBP，因为他们懂得用财务的语言分析人事的事情，数据，数据，这可是大公司里面最叫得响的东西呀。谁让老板就吃这套呢？而你说专业？那是啥都有的。文科的，哪怕考古出身的，也没问题。但问题是你第一份工作得和HR或者Fin或者能转过来的行业沾的上边。
5HRBP做得成功的基本都是人精
HRBP素质？情商，那个一定得是高的。
HRBP做的成功的基本都是人精（所以我不适合，我没那么精），要去外企的，英文好是占便宜的，还有PPT的能力，分析的能力，Excel的能力，大凡一个文秘该具备的能力，HRBP至少都要具备，否则不能说称职的。
HRBP收入？大公司来说，HRD的100来万的不少见，混到高级经理，怎么都有个50,60万来着。不过做这行，风险也是有的。
6HRBP是风险性极高的职业
第一是行业性。因为你被捆绑在这个行业里面了，行业不行了，你也不行了。
第二，做到老板级别，那就怕来个Re-org呀，偏偏重组是大公司里经常上演的筹码。君不见那些大公司那个没有数个BU，每个BU如果本来有一个HRD的话，那天给你来5个BU并4个，岂不是你就没饭碗了？GE就经常来这套，动不动 re-org，每次重组，市场上就多了一堆HR的简历。呵呵。
其实，人还是那帮子人，换来换去，主要是由于资源。比如你过去跟着的那个Biz的老板失势了，那么你也就要跟着倒霉了。那么你还是拍拍屁股，到别的公司找个工作吧。
这就是HRBP的人生，很多人前赴后继的想去做，但回过头来看看，除了挂个经理的头衔，每天的工作，好像也就剩下了PPT+数据分析+汇报。怪没意思的。
7从Function HR来看，薪资福利、
OD和HRBP是公司最具战略意义的部门
曾经有幸在被称为HR的黄埔军校的某IT公司工作过3年多，所以，估计Function比那个公司更细的公司也少见了。就以他们的Function为例吧。
分为几种。一种叫做Operational Level的，主要包含几块，一块是Staffing也就是招聘，还有一块是Payroll，也就是发工资的，当然还有一块叫做Benefits，那就是交金的负责社保的那块的。
当然，大型的外企，还有一块叫做International Assignment Service,有的公司成为Relocation，或者Mobility，就是专门伺候老外或者公司内部不同区域间转岗的福利呀，等等的。再来就是 Employee Communication或者叫做员工沟通了。还有个大头就是培训。
相比较而言，招聘的项目计划，薪资福利，组织发展（Organizational Development）以及HRBP可以说是公司里面具有战略意义的部门，那个Operational也就是运营意义的部门不是一个概念，但两者之间是有那么一层流动关系在的。
除此之外，还有个小职能叫做员工关系，里面涵盖了人力资源的法务，公司纠纷的处理等。这种职位估计也就那个公司分的那么细的才有专人负责，一般小点的公司，人力资源经理都是兼得。
比如基本上招聘经理都是从招聘员这个事务性的概念成长起来的，而做工资的福利的往往最后回去做薪资架构，还有部分人回去做 IAS也就是老外那摊事情。而做组织发展的相当多的人也是从培训出身。当然，那个市场价格到后期是迥然不同呀。
