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HRBP or 吃瓜群众?其实就差那么一小步

2021-03-09 来源:多多薪
亲戚1:小张,多年不见,你现在在哪里高就呀?
小张:我在A公司做HRBP,做了刚好一年多。
亲戚2:HRBP好呀,我邻居的儿子就是做这个的,说在业务部门工作比那些平时总是在做一些琐事的普通HR强,赚得多,还有上升空间。
亲戚1:是啊,有时候还能解决家里人找工作的问题,小张,我们孩子以后可都靠你了,晓得哇
他们在小张面前你一言我一语,好像看到了他们儿子甚至孙子未来美好的发展蓝图
殊不知,做了一年HRBP岗位的小张此时此刻在A公司却还处于水深火热之中。。。。。。
 
“ HR三支柱的传说 ”
1997年戴维·尤里齐提出 “ HR三支柱 ”理论,他认为应当把“人力资本”当成一项业务来经营 ,“ 传统的HR六大模块” 的运作方式已不能满足现在企业发展的需要,并阻碍了HR价值的实现。人力资源部门在了解企业战略、企业目标、核心竞争力的同时,更应该懂得企业各业务部门运营运作的方式,为他们提供贴心的服务。由此他将HR工作分为三个层级:
专业专职(HR SCC:共享服务中心):
提供人力资源的日常和行政服务并优化和监控现有流程,维护基础设施和流程门户。
人力资源业务伙伴(HRBP):
深入业务部门之中,在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源部门提供业务需求。
战略伙伴(HR COE:人力资源专业知识中心或人力资源专家):
制定和设计制度、流程、方案,在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询。
小张,做的就是中间的那个HRBP
而在当下,真正能够按照专业HRBP的逻辑思维去运作的企业可谓是凤毛麟角,大部分HRBP依旧做着常规的HR事务性工作,而对于企业的业务部门来说,HRBP就像是公司派来的 “ 特工 ”,对本部门的业务不了解不说,又要对他们的工作指手画脚,所以当下的HRBP既要承受着繁重的工作,又要忍受“ 小伙伴们 ”的不欢迎,整体人设已被压扁,亟待解救~
由此:我们可以了解到当下HRBP们工作的两大痛点:
1.工作职责不明确。
2.搞不定业务部门,尤其是业务部门的主管!
 
“ HRBP,你究竟是做什么的 ”
前面说到,HRBP的工作常常会存在职责不明确的情况,脱下HRBP表面的外衣,其实质就是一个公司派到业务部门中的一个hr而已,不但不能够帮到业务部门,还被业务部门的其他成员嫌弃,自己也被各种所谓的 “ 事务性工作 ”压榨。
经验之谈,HRBP的工作常常与HR SCC(共享服务中心)中的培训专员与招聘专员的工作分不清。
(一)HRBP与培训专员
HR SCC(共享服务中心)中的培训专员主要负责人才培养、开发中的前期培训工作,如培训场所、教学设备的管理,培训师资的引进,培训课程的组织、培训教材的制定、后续培训效果的评估、制定培训管理体系、以及相关培训工作的优化等。
而HRBP主要负责新进员工经前期培训,引入至自己部门后的后续人才培养工作,即自身业务部门的人才梯队建设,如哪些岗位需要累积人才、储备人才或哪些人是储备人才或关键储备人才,怎样去选拔;培养的方法与设计,即采用合适的方式方法如导师制、轮岗制、兼职等培养部门人才;负责培养工作的指导和实施、组织业务部门对后续培养效果进行评估。
(二)HRBP与招聘专员
HR SCC(共享服务中心)中的招聘专员主要负责组织招聘需求(主要指业务部门与职能部门的招聘需求)的分析与提报;内部与外部招聘信息的发布,如在哪些渠道去进行发布,怎样发布等;简历的筛选,基本符合条件后安排面试、以及之后的二面、三面直至人才被录用。
而HRBP主要负责对其所服务的业务部门提出的人员需求进行审核,在一定程度上说,业务伙伴HRBP身处第一线,最了解业务部门需要哪些人,哪种人,经其审核后,人员需求相对准确。与此同时参与业务部门相关面试工作,包括二面、三面,在一些企业中,业务部门的HRBP地位极其重要,有时甚至能够决定候选人员的最终录取情况;负责人员录用后的培养工作,进行跟踪、指导、并进行后续全方位的分析。
 
搞定业务主管的最优攻略
“搞不定业务主管就=白忙活?”除了知名企业如阿里、腾讯、其业务部门的HRBP通常是由内部选拔,然后再统一进行人力资源管理培训,进而成为各业务部门的HRBP,这样的HRBP通常是非常了解本业务部门的运作方式和工作内容,自然地就能给业务部门带来很多帮助;但是相反地,当下很多企业别说是实行三支柱体系,就算实行三支柱体系,设置HRBP岗位,“这位HRBP大大”也是公司从人力资源部门中选一个人出来,委派到业务部门当中去的。通常说来,他们对业务部门的一切都是一脸懵逼,更何谈让他们去 “ 指导 ”,把一个对业务不熟悉、对业务的提升没有任何帮助的人放到业务部门工作,自然要被业务部门的成员碾压,但是俗话说,擒贼先擒王,把主管搞定了,“ 胜利 ”的春天还会远嘛?对于一个刚刚进入业务部门的HRBP来说,首先要做的就是摸清楚业务部门的情况。
 
都要“摸”什么?
1.了解业务部门的发展规划。如生产部门中的生产目标和生产规划等。
2.了解业务部们发现面临的困境。如制药厂对员工的技术要求高,而现在市场上流动的可招聘人员难以满足需求。
3.了解业务部门的管理体系。如生产部门是做什么的,当下的管理体系有没有存在问题,当下部门生产效率如何,成本有没有在可控的范围之内等。
4.了解业务部门的人员结构。如现在业务部门的哪一类人数偏多,哪一类人数偏少,年龄结构是偏大还是偏小,总体员工学历情况如何等。
5.了解业务部门HR管理现状,即人力资源管理现状。比如说当下部门员工对薪酬结构是否满意,薪酬构成是否适应当前部门的发展,绩效管理考核制度是否合理,作息制度和企业文化员工是否能够适应或接受等。
6.了解业务部门员工关系现状。一般说来,大型企业效益较好,人员关系较为复杂,作为业务部门的HRBP,不仅要了解领导和领导、员工和员工、领导和员工之间的关系,还要清楚隐藏在其背后的隐形的人员之间的关系和连结,如派系、小团队等等。只有了解所谓的人与人之间的关系,才能有的放矢地去开展工作,有效避免走入“ 雷区 ”。
话至此处,HRBP们会说:“你说的这些我也知道,关键是怎么去了解好嘛,弄不好,业务部门的人会说你多管闲事,或是瞎操心等等类似的话,反而会把关系闹僵。。。。
所以,另一盘攻略大餐已在路上。。。。
 
怎么“摸”?
1.充分做好资料分析,查阅相关资料,了解业务部门的规划、目标、管理体系、人员结构现状,业务部门工作的完成计划、完成情况、完成时效、以及下面员工工作的年度目标和年度计划等等,即通过一些书面材料对所在业务部门进行全方位的了解。
2.尽可能多参加业务部门的会议(业务部门的非公开会议除外)。部分HRBP们认为,反正那些业务自己听也听不懂,完全没有参与感,参加反而浪费时间。殊不知,HRBP可以通过部门会议了解到很多信息,如员工与员工之间的关系、员工个人目标的完成情况、个别员工的工作态度如何等等,除此之外,通过长时间的耳濡目染,HRBP们也能够尽快对业务部门熟悉,了解部门运作。
3.“找教练”。HRBP们可以在部门内部找到跟部门员工关系都比较好的人作为“教练”,让他将部门内部的一些有效信息、工作思路、建议提供给HRBP们,以便了解部门业务是如何运作并开展的。当然,HRBP也可以找多个 “ 教练 ”去了解业务部门的大致情况,部门主要的工作方式、工作方法、内部员工关系等等。
4.“ 与业务主管每日一谈 ”
HRBP应该尽可能多找业务主管去聊聊部门情况,首先,这种行为的本身可以让业务主管充分感受到HRBP对他的尊重,同时,在这个过程当中HRBP可以向业务主管主动求教,提出自己在部门当中遇到的问题,让业务主管感受到自己的工作态度,获得主管的认可,增进与业务主管之间的感情。
 
HRBP or 吃瓜群众?
就差那么一小步
其实就是“主动优化”的那一小步
祝愿你早日成为一名真正的HRBP 
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