根据Hay的一项调查，目前3/4的企业已经或正在进行人力资源转型，设立HR BP或者是类似的职位。
在比较老牌的外资企业，HR BP作为正式职位已经存在了10年以上，但超过半数的公司认为HR BP在自己公司的推行并未能达到预期目的。
大卫·尤里奇在清华演讲时曾经说过，中国的HR不仅落后于欧美国家，甚至落后于印度。
确实，就我们目前的情况来看，对许多中国企业而言，迈向HR BP之路依然是一个充满挑战的漫长旅程。
【HCD模型：将愿景变为行动】
从态度、能力、目标这三个角度出发，我们可以搭建出下图所示的HCD模型。图中最顶层是愿景，最下端是行动，所以这个模型的重点是展示如何把一个想法变成具体的行动。
在一个组织中，愿景到行动会经过三个层面：企业层面、部门层面和个人层面。
1、在企业层面，企业决策人需要思考和确定三个问题：企业的使命是什么？用什么样的架构去实现这个使命？最重要的是，如何通过价值观和文化让使命和架构真正联系起来？
2、在部门层面，需要把使命分解成不同的目标，同时为了实现这些目标，还要具备相应的胜任力。为了让胜任力和目标契合，还要从公司的价值观出发，确立行事原则。
3、在个人层面，每一个工作者都要分解本部门的目标，确定自己需要做什么，在做这件事情上有哪些能力，并用意愿把目标和能力联接起来。
【实现HRBP的转型的九个节点】
企业、部门、个人三个横向层面，以及战略、组织、文化三条纵向直线。如果一个公司能够从自身愿景出发，把一切的问题都按照“三横三纵”有序地组织起来，就可以产生一个有效的行动。
在模型横向和纵向交叉时，会产生了九个节点，这九个节点的作用是把宏大的愿景变成一系列具体的目标。
【HRBP转型的注意事项】
首先，不是任何企业的HR部门都需要变成“三驾马车”的组织结构，要看企业发展到什么阶段。因此，在企业层面，需要决策者考虑清楚企业现在的战略目标是什么，以及对HR有什么相应要求。
然后，如果企业的人力资源管理战略需要改变了，组织架构应该做什么样的调整？
有些企业在HR转型实践中并没有对体系架构做系统的调整，而只是设置了一个HRBP。那这个HR BP会很难履行职责，因为他的赋权特别不清楚，汇报也非常不清晰。这样到最后，他甚至会变成打杂的，每天忙于一些事务性工作。因此，如果组织不在架构体系上为BP提供土壤，HR转型是不可能成功的。
显然，HR转型变革事实上非常复杂，因为在很多架构节点上要重构互动关系，显然其中的关键点是沟通。HR部门如何与业务部门沟通，如何与被赋予新职责的HR同事沟通，这些都是挑战。
在沟通语言和沟通方式顺畅的情况，才能够让员工产生真实的意愿，想清楚自己对这件事情究竟有没有信心，是不是真正愿意去做。只有当每个人都愿意并且真正去做的时候，HR转型才能真正出现一些有效的行动，也才真正有可能成功。
当然，在每一个节点上都可以配备相当丰富的工具，帮助进行统计、分析、测量和培训。
实际上，在每个节点上的提升都需要相应的投入。所以如果一个企业真的要调整HR战略，就必须要准备好对相应的人力资本进行投资，否则HRBP的转型是很难成功的。
【不同企业的HRBP转型建议】
针对不同类型的企业HR转型，IBM曾经提供过一些建议：
1、大型企业
对于大型的、跨国的、各个方面的职能已经分得很细的企业，建议把BP派到业务部门。
（1）所有业务部门都要设置HRBP
（2）HRBP向HRD汇报
（3）HRBP按标准工作，具备标准胜任力
2、中型企业
在中型企业里，HR转型的成败取决于直线经理和业务经理对这件事情的认知。由于这种变革还处于实验阶段，所以务必要保证第一阶段成功。比较现实的做法就是让能够成功的部门先做，然后再推广；或者在最重要的业务部门设置HRBP。
（1）在最重要的业务部门设置HR BP
（2）根据企业具体情况，确定HR BP的汇报方式
（3）HR BP除具备标准胜任力外，还应具备更强的创新和解决问题能力
3、小型企业
（1）企业的人力资源负责人就是HR BP
（2）HR BP需要非常强的战略意识，能有效排定HR事务的优先级
（3）把为企业创造价值放在重要位置。
【写在最后】
最后想强调的是，实际上HR转型，首先要转变的观念。很多企业也许现在还没有条件把自己的HR分成“三驾马车”的架构，不过一定要有HRBP的思维。
毕竟，这个世界唯一不变的就是变化本身。世界在变，企业在变，HR战略也必须进行相应的变化和调整。如果企业变革慢了，竞争力也会相应受到影响。
