为何会出现HRBP转型失败？
HRBP转型会遇到什么问题？
怎样才能转型成功呢？
（本文根据超级HR联盟HRBP特训营中，祝登甲老师的课程《从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该怎么做》整理而成）
案例一
D公司HRBP落地实施案例——演变路径
案例二
AC公司成立2年后的人力资源部组织架构图
HRBP落地失败的主要原因：
管理层缺少对战略模式运行的系统设计：
HRBP战略实施的核心不在于组织机构的变化和人员配备调整，而在于人力资源与组织的核心业务互动，推动战略目标的实现。公司缺乏了对HRBP战略本质属性的认知，缺少了对三大支柱机制系统设计。
未意识到变革有一个渐变到质变的过程：
HRBP的工作状态受原先职能影响，专注了按原有的思维方式完成人员招聘工作，在业务端人员告急的时期，BP没有精力去与业务链深入沟通用人要求，直线经理只能望梅止渴，BP失去了应有的价值。
基础管理薄弱无法有效支撑新战略前行(人+组织)：
HRBP战略的实施必须有扎实的人力资源管理职能基础，在此基础上嫁接、提升。该公司的管理基础较弱，岗位发生了变化，但系统运行脆弱，BP处在孤立境地。
企业没有足够资源作保障或者调动(人+组织)：
变革是需要成本的。作为一家中等规模的民营企业，业务并不复杂，如果HR分工过细，反过来影响组织的效率。经济实力有限，财力资源也是影响此次变革推进的一个重要因素，此次变革退回原地不可避免。
那么，到底要如何进行HRBP转型呢？下面，一起来看看华为人力资源副总裁李山林是怎么说的……
华为的实践理念：本质上是一种支持业务战略落地的管理模式。不是HR的独角戏、不是HR的孤芳自赏，是企业发展到一定阶段所需。
记者：是什么促使你在HR领域做出了这样的管理改进？
李山林：首先是业务的需要。很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力，但业务部门评价不高，感觉HR做“二传手”的多，动不动还以“公司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情HR不关注也不了解，HR着急的“任务”，业务主管不上心，所以好一点的HR在业务主管眼中是“伙计”，差一点的是“监工”。HR也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。
其次是HR自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有HR支撑，譬如，接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触不到HR，HR只看“天气”不接“地气”，没有HR专门针对他们的业务需求提供有针对性的解决方案。如果HR组织只建在脖子上，一线就不知道HR在哪里，更感受不到HR的价值。
记者：HRBP建设过程中克服了哪些困难？
李山林：当时的困难有几个：第一，人员从哪里来？第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做HRBP的问题；第三，怎么解决业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题；
记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题？
李山林：BLM模型（业务领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了。现在战略制定，HR不再是可有可无，在战略执行环节HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。
记者：如何看待HR的价值？如何成为一个合格的HR？
李山林：基于公司的政策，结合具体的业务需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值是什么
